ทักษะสำคัญของผู้นำทางวิชาการ ; การเจรจา

บทนำ

บทบาทที่เปลี่ยนไปของผู้อำนวยการ โรงเรียนจากมุมมองทั่วโลก ผู้นำโรงเรียนบางท่านอาจเคยมีประสบการณ์เข้าร่วมการศึกษาดูงานในต่างประเทศหรือต่างจังหวัด ในบางครั้งบางท่านอาจไม่เคยไปสถานที่นั้นมาก่อน จึงรู้สึกตื่นเต้นกับกิจกรรมต่าง ๆ เป็นอย่างมาก แต่กิจกรรมหนึ่งที่ผู้นำหลายคนจะถูกใจเป็นพิเศษคือ การซื้อของหรือช้อปปิ้งนั่นเอง ผู้นำหลายคนประสบความสำเร็จอย่างมากในการต่อราคากับคนขายและมีความเชี่ยวชาญในการซื้อของในราคาที่ดีที่สุด แน่นอนว่า เราอาจพูดเกินความเป็นจริงไปบ้าง เนื่องจากผู้นำบางคนที่กำลังอ่านบทนี้อยู่อาจไม่ได้ชอบการช้อปปิ้งและอาจจะไม่ถนัดกับการต่อรองราคากับคนขายเอาเสียเลย (ผู้นำโรงเรียนชายหลายคนน่าจะเห็นด้วยอย่างมากในประเด็นนี้) อย่างไรก็ดี ความจริงคือผู้นำที่มีประสบการณ์จะเก่งในการต่อราคาและการเจรจา

หลายสิบปีก่อนที่หลายท่านเริ่มต้นการสอน ผู้นำในยุคนั้นไม่จำเป็นต้องต่อรอง หรือร่วมมือ กับบุคลากรของพวกเขา พวกเขาแค่สั่งการ (ภายในขอบเขต) และครูก็จะปฏิบัติตาม ในยุคนั้นถ้านักเรียนทำงานร่วมกันในชั้นเรียน อาจจะถูกกล่าวหาว่าโกง โชคดีที่ว่าสิ่งต่าง ๆ เปลี่ยนไป ในทุกวันนี้ พวกเราส่งเสริมให้นักเรียนร่วมมือกันและทำงานร่วมกันในทีม และการเจรจากับบุคลากรเป็นเรื่องจำเป็นที่ต้องทำในทุก ๆ วัน

การเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลคือการมีความสามารถในการดึงให้บุคลากรเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจร่วมกันและร่วมมือทำงานเป็นทีม ผู้นำต้องสามารถแบ่งกันภาวะผู้นำกับผู้บริหารระดับสูงในทีม และสามารถดึงความศักยภาพสูงสุดของครูออกมา นั่นหมายความว่า ผู้นำจะต้องเก่งในการเจรจาด้วย

บทเรียนนี้ได้ถูกออกแบบมาในการยกระดับทักษะมนุษยสัมพันธ์และการบริหารของผู้นำ และได้รับการพัฒนาเพื่อช่วยฝึกฝนทักษะมนุษยสัมพันธ์เมื่อมีการเจรจากับบุคลากรในกระบวนการตัดสินใจ

ผลลัพธ์ของโมดูลทักษะการเจรจา

บทบาทที่เปลี่ยนไปของผู้อำนวยการ โรงเรียนจากมุมมองทั่วโลก หลังการเรียนโมดูลนี้ ผู้เรียนจะได้:

• สำรวจแนวคิดการเจรจาในการตัดสินใจ
• สะท้อนคิดเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างการเจรจาแบบยึดจุดยืนและการเจรจาแบบยึดผลประโยชน์ร่วม
• สร้างความคุ้นเคยกับขั้นตอน 7 ประการของการเจรจา
• ตรวจสอบทักษะเฉพาะในการเจรจา เช่น การฟัง เป็นต้น

ทำไมต้องเจรจา?

“ฉันไม่ใช่ผู้นำหรือ? ฉันแค่สั่งการให้ครูปฏิบัติงานไม่ได้หรือ? ทำไมฉันจำเป็นต้องเจรจา?” ผู้นำทุกคนต้องเก่งในการเจรจา ลองพิจารณาตัวอย่างต่อไปนี้

ในกรณีศึกษา 2 เรื่องนี้ ผู้นำเกิดความผิดพลาด ดาวิกาและจิรายุต่างตัดสินใจด้วยตนเองและออกคำสั่งให้บุคลากรปฏิบัติตาม โดยไม่ได้เปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ขาดความร่วมมือและการเจรจา ทั้งสองคนแกว่งเท้าหาเสี้ยนแล้วเท้าก็โดนตำ ในกรณีแรก บุคลากรต่างเฉยเมยต่อคำสั่งของดาวิกา แต่ในกรณีที่สอง ผลที่เกิดขึ้นสร้างความเสียหายมากกว่า หน้าที่การงานของจิรายุอยู่ในความเสี่ยง เนื่องจากเกิดความบาดหมางขึ้นระหว่างบุคลากรและตัวเขา

ความรู้สึกแรกของเราอาจบอกว่า ทั้งจิรายุและดาวิกาต่างรีบร้อนตัดสินใจเร็วเกินไป และในฐานะผู้นำ พวกเขาควรจะรอให้ตนเองเป็นที่ยอมรับของบุคลากรก่อนจะดำเนินการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ในโรงเรียนใหม่ แทนที่จะรีบร้อนเหมือนกับนักท่องเที่ยวเวลาช้อปปิ้ง พวกเขาควรอดทนรอเวลาและยืดเวลาในการเปลี่ยนแปลงจนกว่าจะได้รับการยอมรับจากบุคลากร ข้อแนะนำจากผู้นำที่ประสบการณ์สูงสำหรับผู้บริหารระดับกลางคือ จงอดทนและอย่าดื้อรั้น 

อย่างไรก็ดี ความจริงหลังจากนี้ ในฐานะที่ท่านเป็นผู้นำระดับกลาง ท่านจะพบว่ามีหลายสิ่งที่ท่านต้องการทำและทำให้สำเร็จ และนี่เป็นเหตุผลว่า เพราะเหตุใดทักษะการเจรจาจึงมีความสำคัญยิ่ง 

กรณีศึกษา 1

ในระหว่างที่ดาวิกากำลังคุยกับผู้อำนวยการสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา ดาวิกาแสดงความคับข้องใจในหลายด้าน ความสัมพันธ์ของเธอกับบุคลากรในโรงเรียนเริ่มต้นอย่างไม่ค่อยดีนัก และโครงการหลายอย่างที่เธอริเริ่ม เช่น การพัฒนาประสิทธิภาพของระบบการติดต่อสื่อสารประจำวัน กลับถูกเมินเฉยจากบุคลากร ดาวิกาได้ริเริ่มระบบสมุดบันทึกประจำวันและได้ขอให้ครูส่งบันทึกเรื่องที่น่าสนใจ เรื่องแจ้งเพื่อทราบ และข่าวสารในห้องเรียนรายวัน เมื่อถึงปลายเดือนกุมภาพันธ์ เธอได้แจ้งต่อคณะกรรมการบริหารโรงเรียนว่า “ฉันเป็นคนเดียวที่เขียนข่าวลงในระบบบันทึกประจำวันนั้น”

กรณีศึกษา 2

ในวันแรกที่จิรายุเดินทางไปถึงโรงเรียนใหม่เวลา 16.35 น. เขาพบว่า ห้องธุรการของโรงเรียนปิดทำงานเวลา 16.30 น. ในขณะที่ครูทุกคนยังปฏิบัติงานในโรงเรียนหลังจากคาบเรียนสุดท้ายของวันเลิกเวลา 16.00 น. พนักงานธุรการได้ปิดห้องธุรการและเดินทางกลับเวลา 16.30 น. ในโรงเรียนเก่าที่จิรายุเพิ่งจะย้ายออกมา ห้องธุรการจะเปิดทำการจนถึงเวลา 17.30 น. เขาจึงมีความเคยชินกับเวลาทำการนั้น เมื่อถึงการประชุมพนักงานครั้งแรก จิรายุออกคำสั่งว่า ตั้งแต่ปลายภาคต้นเป็นต้นไป พนักงานธุรการจะต้องจัดเวรปฏิบัติหน้าที่ ให้อย่างน้อยต้องมีพนักงานหนึ่งคนทำงานจนถึงเวลา 17.30 น. ทุกวัน เมื่อถึงกลางภาคเรียนต่อมา จิรายุกลับรู้สึกเสียใจที่ตัดสินเร็วเกินไป ถึงแม้ว่าการตัดสินใจของเขาจะได้รับการตอบรับอย่างดีจากผู้ครองและครูส่วนใหญ่ พนักงานธุรการกลับไม่พอใจอย่างมากและทำให้เกิดบรรยากาศที่ไม่เป็นมิตรในห้องธุรการโรงเรียน พนักงานธุรการเฉยเมยและเย็นชาต่อจิรายุ และเมื่อจิรายุมอบหมายงาน พวกเขาก็รับทราบอย่างเสียไม่ได้และปฏิบัติอย่างเชื่องช้า และที่อาจจะแย่ที่สุดคือ พนักงานธุรการไม่มารายงานข่าวคราวต่าง ๆ ให้เขาทราบ ยกเว้นจิรายุจะเอ่ยถามโดยตรง ด้วยเหตุนี้ การปรับตัวเข้าสู่ตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนใหม่ของจิรายุจึงดำเนินไปอย่างเชื่องช้าและยากลำบาก และเกิดการบริหารงานผิดพลาดในหลายเรื่อง 

4 วิธีในการตัดสินใจ

บทบาทที่เปลี่ยนไปของผู้อำนวยการ โรงเรียนจากมุมมองทั่วโลก โดยทั่วไป ผู้นำสามารถตัดสินใจใน 4 วิธี ประกอบด้วย ิ

• ออกคำสั่ง (instruct) – ผู้นำตัดสินใจด้วยตนเอง และสั่งการให้บุคลากรปฏิบัติตามสิ่งที่ต้องการ (โดยไม่มีข้อคิดเห็นจากผู้อื่น) 
• ปรึกษา (consult) – ผู้นำรวบรวมข้อคิดเห็นจากผู้อื่น และพิจารณาความแตกต่างของแต่ละมุมมอง ก่อนที่จะตัดสินใจด้วยตนเอง (ไม่มีการลงมติและไม่มีการเห็นพ้อง) 
• ตัดสิน (arbitrate) – การมอบอำนาจในการตัดสินใจให้กับผู้อื่น ซึ่งผู้ตัดสินเป็นคนที่บุคลากรให้การยอมรับ
• การเจรจา (negotiate) – ร่วมมือกับผู้อื่นเพื่อให้ได้ข้อตกลงว่าจะดำเนินการอะไรต่อไป

แน่นอนว่า วิธีการตัดสินใจทั้ง 4 แบบข้างต้น ผู้นำอาจนำไปใช้ครบทุกวิธีตามแต่กาลเทศะ รวมถึงการตัดสินใจด้วยตนเองโดยไม่ได้รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น (เช่นการช่วงเวลาวิกฤตฉุกเฉิน) 

ในตารางในหน้าถัดไป จะแสดงตัวอย่างของสถานการณ์ที่ผู้นำจะต้องตัดสินใจ ลองพิจารณาสถานการณ์เหล่านี้ และบันทึกคำตอบว่าท่านจะเลือกวิธีใดระหว่าง การออกคำสั่ง การปรึกษา การตัดสิน หรือการเจรจา ในการตัดสินใจ 

แต่ละวันในโรงเรียน มีตัวอย่างมากมายที่แสดงให้เห็นว่า ผู้นำจำเป็นต้องเจรจากับบุคลากรเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจ โดยแท้จริงแล้ว อาจจะกล่าวได้ว่า กระบวนการเจรจา ซึ่งอาจจะมีรูปแบบต่างกันไป เป็นการปฏิบัติที่นำไปใช้มากที่สุดในเกือบทุกการตัดสินใจของผู้นำในแต่ละวัน

วิถีของการเจรจา

การเจรจาควรเหมือนจะเป็นเรื่องง่าย เพราะการเจรจาประกอบด้วยกระบวนการ 3 ระยะ เมื่อท่านประสบปัญหา ท่านจะแลกเปลี่ยนมุมมองและทางออกของปัญหา และก็จะนำมาซึ่งข้อตกลง

แต่ผู้นำระดับกลางคงเข้าใจดีกว่า การเจรจาไม่ใช่เรื่องง่าย และบางคนก็อาจจะทำได้ดีกว่าคนอื่น การเจรจาจึงเป็นทักษะที่ต้องฝึกฝนผ่านการเรียนรู้และการฝึกปฏิบัติ

การพัฒนาทักษะการเจรจา

นักเจรจาแบบยึดจุดยืน (หรือนักต่อรอง) พยายามที่จะแก้ไขปัญหาโดยการเริ่มที่ทางออกที่พวกเขาต้องการ ฝ่าย A จะเสนอทางแก้ปัญหา (ยื่นข้อเสนอ) และจะพยายามชักจูงให้อีกฝ่ายยอมรับว่า ทางเลือกของเขาดีที่สุดเมื่อเทียบกับทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด

ในแผนภาพข้างบน จุดยืนของการเจรจาเคลื่อนที่ไปตามแกนแบ่งแยก (distributive axis) ถ้า A เป็นนักเจรจาที่เก่งกว่า ข้อตกลงสุดท้ายจะไปจบที่ใกล้กับจุด A ถ้า B เป็นนักเจรจาที่เก่งกว่า ข้อตกลงสุดท้ายจะไปจบที่ใกล้กับจุด B

จุดประสงค์ของนักเจรจาแบบยึดจุดยืน รวมถึง:

• การเอาชนะ (ได้ตามที่ต้องการทั้งหมด)
• ถ้าไม่ได้ตามที่ต้องการทั้งหมด ก็จะต้องให้ได้ประโยชน์ให้มากที่สุดกับฝ่ายพวกเขา
• ถ้าจำเป็นต้องมีการประนีประนอม ก็จะยอมรับในจุดที่ใกล้เคียงกับข้อเสนอตอนต้นให้เท่าที่จะเป็นไปได้
• โดยที่ตลอดเวลา จะยอมให้น้อยกว่าที่อีกฝ่ายจะต้องให้

ขั้นตอนต่อไปนี้อาจจะช่วยให้ท่านเจรจาแบบยึดจุดยืนได้ดียิ่งขึ้น

เป้าหมายของกระบวนการต่อรองประเภทนี้ คือการเริ่มต้นด้วยการนำเสนอวิธีการของท่าน และพยายามชักจูงให้อีกฝ่ายหรือบุคลากรของท่านยอมรับว่า วิธีการของท่านเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดจากทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด เป้าหมายคือ การทำให้บุคลากรยอมรับจุดยืนของท่าน และทำตามที่ท่านต้องการ

การเจรจาแบบยึดจุดยืน

การโจมตี นักเจรจาแบบยึดจุดยืน (หรือนักต่อรอง) พยายามที่จะแก้ไขปัญหาโดยการเริ่มที่ทางออกที่พวกเขาต้องการ ฝ่าย A จะเสนอทางแก้ปัญหา (ยื่นข้อเสนอ) และจะพยายามชักจูงให้อีกฝ่ายยอมรับว่า ทางเลือกของเขาดีที่สุดเมื่อเทียบกับทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด

ในแผนภาพข้างบน จุดยืนของการเจรจาเคลื่อนที่ไปตามแกนแบ่งแยก (distributive axis) ถ้า A เป็นนักเจรจาที่เก่งกว่า ข้อตกลงสุดท้ายจะไปจบที่ใกล้กับจุด A ถ้า B เป็นนักเจรจาที่เก่งกว่า ข้อตกลงสุดท้ายจะไปจบที่ใกล้กับจุด B

จุดประสงค์ของนักเจรจาแบบยึดจุดยืน รวมถึง:

• การเอาชนะ (ได้ตามที่ต้องการทั้งหมด)
• ถ้าไม่ได้ตามที่ต้องการทั้งหมด ก็จะต้องให้ได้ประโยชน์ให้มากที่สุดกับฝ่ายพวกเขา
• ถ้าจำเป็นต้องมีการประนีประนอม ก็จะยอมรับในจุดที่ใกล้เคียงกับข้อเสนอตอนต้นให้เท่าที่จะเป็นไปได้
• โดยที่ตลอดเวลา จะยอมให้น้อยกว่าที่อีกฝ่ายจะต้องให้

ขั้นตอนต่อไปนี้อาจจะช่วยให้ท่านเจรจาแบบยึดจุดยืนได้ดียิ่งขึ้น

เป้าหมายของกระบวนการต่อรองประเภทนี้ คือการเริ่มต้นด้วยการนำเสนอวิธีการของท่าน และพยายามชักจูงให้อีกฝ่ายหรือบุคลากรของท่านยอมรับว่า วิธีการของท่านเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดจากทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด เป้าหมายคือ การทำให้บุคลากรยอมรับจุดยืนของท่าน และทำตามที่ท่านต้องการ

กระบวนการของการเจรจาแบบยึดจุดยืน

พิจารณาตัวอย่างการเจรจาแบบยึดจุดยืนในโรงเรียนต่อไปนี้ เราจะใช้กรณีศึกษาของจิรายุ ในการแสดงให้เห็นภาพ

การเจรจาแบบยึดผลประโยชน์ร่วม

รูปแบบที่สองของการเจรจาคือ การเจรจาแบบยึดผลประโยชน์ร่วม. การเจรจารูปแบบนี้ค่อนข้างแตกต่างจากการเจรจาแบบยึดจุดยืน และไม่เกี่ยวข้องกับการต่อรอง และถือเป็นทักษะสำคัญที่ผู้บริหารระดับกลางต้องฝึกฝนจนชำนาญ

การเจรจาแบบยึดผลประโยชน์ร่วม แตกต่างจากการเจรจาแบบยึดจุดยืนตรงที่ไม่ได้เริ่มต้นด้วยการให้ข้อเสนอหรือจุดยืน โดยจะเริ่มจากการระบุปัญญา ความต้องการ ประเด็น ความสนใจ และข้อกังวล แทนที่จะเริ่มด้วยข้อเสนอ ฝ่ายต่าง ๆ จะให้ข้อมูลกับฝ่ายอื่น ๆ เกี่ยวกับความต้องการ ข้อกังวล แล้วทุกฝ่ายจะร่วมกันหาทางออกให้ตรงตามความต้องการของแต่ละฝ่าย เพื่อประโยชน์ของโรงเรียน ในการเจรจาแบบยึดผลประโยชน์ร่วม ทุกฝ่ายจะเจรจากันตามเส้นแกนความร่วมมือ (integrative axis) ดังแผนภาพข้างต้น

ยกตัวอย่างเช่น ในการซื้อคอนโดมีเนียม หากเป็นการเจรจาแบบยึดจุดยืน การต่อรองจะเริ่มจากนายหน้าจะเสนอราคากับท่าน ท่านก็จะหาจุดยืนของตน ด้วยการให้ราคาต่อรองที่ถูกลง เป็นเช่นนี้ไปเรื่อย ๆ ในการเจรจาแบบยึดผลประโยชน์ร่วม นายหน้าจะไม่เริ่มจากการเสนอราคากับท่าน แต่จะขอให้ท่านอธิบายว่าท่านกำลังมองหาอะไรที่ท่านต้องการสำหรับคอนโด และท่านก็จะไม่เริ่มต้นด้วยการต่อรองราคา แต่จะเริ่มด้วยการถามข้อมูลเกี่ยวกับคอนโด และทำไมเจ้าของเดิมถึงต้องการขาย กระบวนการนี้อาจจะใช้เวลาและรวมถึงการหาข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการของเจ้าของคอนโดจากแหล่งต่าง ๆ และการสำรวจคอนโดอื่น ๆ ในตลาด เพื่อให้มั่นใจว่าท่านมีความเข้าใจในความต้องการของท่านอย่างชัดเจน ราคาเป็นปัจจัยสุดท้ายที่จะนำมาพูดคุยกันหลังจากที่แต่ละฝ่ายได้ทำความเข้าใจในความต้องการซึ่งกันและกันเป็นอย่างดีแล้ว

นักเจรจาแบบยึดผลประโยชน์ร่วมเริ่มต้นด้วยการมุ่งเน้นไปที่ความต้องการที่ต้องการบรรลุ เพื่อที่จะนำไปสู่ทางออกของปัญหา หลักสำคัญของงานของผู้อำนวยการโรงเรียนคือ การเจรจาเป็นโอกาสในการแก้ไขปัญหาร่วมกัน แทนที่จะเป็นโอกาสการเอาชนะของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง การเน้นไปที่ผลประโยชน์ของแต่ละฝ่ายในการเจรจา ทำให้มีความเป็นไปได้ที่ทุกฝ่ายจะพบทางออกที่มองไม่เห็นชัดในตอนต้น บทบาทของผู้อำนวยการโรงเรียน ไม่ใช่การเอาชนะครูหรือบุคลากร แต่เป็นการนำไปสู่การตัดสินใจผ่านความพยายามเป็นร่วมมือรวมพลังกัน

เป้าหมายของนักเจรจาแบบยึดผลประโยชน์ร่วมคือ:

• การหาทางแก้ปัญหาที่ตอบโจทย์ความต้องการจำเป็นของทุกฝ่าย
• การหลีกเลี่ยงการประนีประนอม
• การสำรวจหาทางออกที่เป็นไป แทนการได้ตามต้องการของฝ่ายตนเองหรือฝ่ายอื่น

ข้อดีและข้อเสียของการเจรจาแบบยึดผลประโยชน์ร่วม: 
ข้อดี:

ขั้นตอนที่เคลื่อนไปตามแกนความร่วมมือ เพิ่มโอกาสให้ทุกฝ่ายได้ข้อตกลงที่พึงพอใจ

ทำให้ทุกฝ่ายเห็นความสำคัญของอารมณ์ความรู้สึก แทนที่การจำกัดอยู่กับเพียงเหตุและผล

บังคับให้ทุกฝ่ายต้องคำนึงถึงว่า สิ่งใดทำให้อีกฝ่ายพึงพอใจ

บังคับให้ทุกฝ่ายต้องคำนึงถึงความสัมพันธ์ในอนาคต

ข้อเสีย:
ในการเจรจาบางครั้ง ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง (หรือทั้งสองฝ่าย) อาจต้องการลงโทษอีกฝ่าย การเจรจาแบบยึดผลประโยชน์ร่วมอาจเกิดสถานการณ์ “การรังแกกัน” และอาจสร้าง “ความยุ่งเหยิง” เนื่องจากต้องรับมือกับประเด็นทางอารมณ์ความรู้สึก 

แผนภาพต่อไปนี้แสดงภาพความแตกต่างระหว่างการเจรจาแบบยึดผลประโยชน์ร่วมและการเจรจาแบบยึดจุดยืน

ที่โต๊ะเจรจา: ขั้นตอนของการเจรจา

ขั้นที่ 1: จับเข่าคุยกัน (Settling down)
สร้างความคุ้นเคย ทุกฝ่ายในการเจรจาต้องมองเห็นว่าทุกคนคือเพื่อนร่วมงาน

ขั้นที่ 2: แถลงจุดยืน (Positions Statement)
ผู้ร่วมเจรจาแต่ละคนผลัดเปลี่ยนกันเล่ากรณีของตน ควรใช้เวลาไม่เกินคนละ 5 นาที จดบันทึกได้

ขั้นที่ 3: เน้นที่จุดสำคัญและปรับกรอบความคิด (Focusing Attention & Reframing)
ผู้ร่วมเจรจาทุกคนรับรู้ประเด็นสำคัญของแต่ละคน อาจเขียนบนกระดานไวท์บอร์ดก็ได้ ถ้าไม่ได้มีการจัดบันทึก อาจจะให้ผู้เข้าร่วมเจรจาปรับกรอบความคิดทีละคนก็ได้ การปรับกรอบความคิดคือ การแสดงความเข้าใจจุดยืนของฝ่ายอื่น

ขั้นที่ 4: เปิดเผยข้อสันนิษฐาน (Suspending Assumption)
ชี้แจงข้อสันนิษฐานที่มี โดยเปิดเผยข้อสันนิษฐานของตนต่อหน้าให้ทุกคนเข้าใจอย่างชัดเจน ผู้เข้าร่วมแต่ละคนควรผลัดเปลี่ยนกันทำเช่นนี้ กิจกรรมนี้อาจจำเป็นต้องทำซ้ำหลายครั้งระหว่างกระบวนการเจรจา เนื่องจากข้อสันนิษฐานอาจเปลี่ยนแปลงไปได้

ขั้นที่ 5: พิจารณาข้อเสนอ (Consider the Offer)
ประเมินหรือเปรียบเทียบข้อเสนอของผู้เข้าร่วมเจรจาแต่ละเรื่องอย่างถี่ถ้วน

ขั้นที่ 6: ระบบประเด็น (Identify Issues)
ระบุประเด็นที่จะต้องพิจารณา ไม่ว่าจะเป็น ความต้องการ ความกลัวและความกังวล 

ขั้นที่ 7: สร้างทางเลือก (Generate Options)
ทำข้อตกลงร่วมกัน และทดสอบกับสภาพจริง

ข้อเตือนใจ: การยึดสถานการณ์
คอยตรวจสอบเป็นระยะว่า การเจรจาที่กำลังทำอยู่สอดคล้องกับสถานการณ์หรือไม่ นั่นคือ เรื่องที่กำลังพูดคุยกันอยู่เกี่ยวข้องอย่างเฉพาะเจาะจงกับประเด็นสำคัญที่กำลังเจรจาอยู่หรือไม่ 

รายการอ้างอิง

• Beare, H. (2002). But what should I do on Monday morning? In International Confederation of Principals Online. Available at: http://www.icponline.org/ feature_articles/archive/.
• Cheung, M. B. (2004). A qualitative study of beginning principals in Hong Kong secondary schools operating within an educational reform environment (Doctoral thesis, The Chinese University of Hong Kong).
• Fletcher, S. (2000). Mentoring in schools. London: Kogan Page.
• Louis, M. (1980). Surprise and sense making: What newcomers experience in entering unfamiliar organizational settings, Administrative Science Quarterly, 25(2), pp. 226‐251.
• Walker, A. (2004, September). Gateways to leadership learning – Within and beyond context. Presented at Annual Conference of the Australian Secondary Principals Association, Darwin Northern Territory, Australia.
• Walker, A., & Quong, T. (2004). Serving principals needs analysis programme. Hong Kong: Hong Kong Centre for the Development of Educational Leadership.
• Walker, A., & Dimmock, C. (2000). Key qualities of the principalship in Hong Kong. Hong Kong: Hong Kong Centre for the Development of Educational Leadership.

ที่มา ; Thailandleadership