การพัฒนาและสนับสนุนภาวะผู้นำทางวิชาการ
ความเป็นมา
สามสิบที่แล้ว ชวน หลีกภัย อดีตนายกรัฐมนตรีของไทยกล่าวว่า “คุณภาพการศึกษาไม่ได้ขึ้นอยู่กับงบประมาณ… สิ่งที่สำคัญกว่าคือระดับของความทุ่มเทในการยกระดับคุณภาพการศึกษาของผู้บริหาร” (Bangkok Post 1992, p.1) หกปีต่อมา ประเทศไทยได้ประกาศวิสัยทัศน์ทางการศึกษาของชาติใหม่ในปี 1999 อย่างไรก็ดี หลักฐานต่าง ๆ ชี้ว่า ผู้อำนวยการโรงเรียนส่วนใหญ่ของไทยยังไม่แสดงความสามารถที่จะทำให้วิสัยทัศน์เป็นจริงได้ การทุ่มเทที่จะยกคุณภาพการศึกษาเกี่ยวข้องกับ ‘บทบาทภาวะผู้นำทางวิชาการ’ ของผู้อำนวยการโรงเรียน บทบาทที่ยังไม่ได้รับการนำไปปฏิบัติในวงกว้างในประเทศไทย
การกล่าวสรุปดังกล่าว ผู้เขียนไม่ได้กล่าวโทษผู้อำนวยการโรงเรียนของไทยว่าเป็นต้นเหตุของความก้าวหน้าที่เชื่องช้าของการปฏิรูปการศึกษาในประเทศไทย เนื่องจากงานของผู้อำนวยการโรงเรียนได้รับการเน้นย้ำที่การบริหารมาช้านาน การเปลี่ยนแปลงบทบาทและการปฏิบัติของผู้อำนวยการโรงเรียนกว่า 35,000 คนจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งระบบและในระยะยาว การคาดหวังให้ผู้อำนวยการโรงเรียนมีการปฏิบัติที่แตกต่างไปจากเดิมโดยปราศจากการเปลี่ยนแปลงกระบวนการคัดสรร การเตรียม การฝึกอบรม และการสนับสนุนเชิงนโยบายที่เหมาะสม เป็นเรื่องที่ไม่สมเหตุสมผลเท่าใดนัก
อย่างไรก็ดี ที่ผ่านมาผู้นำระบบการศึกษาไทยยังล้มเหลวในการออกแบบโครงสร้างในการสนับสนุนและกระบวนการที่จำเป็นสำหรับผู้อำนวยการโรงเรียนในการยอมรับและแสดงบทบาทใหม่ ผู้นำระบบการศึกษาของไทยจำเป็นที่ต้องระดมเครื่องมือทางระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่มาใช้ในการปรับเปลี่ยนเจตคติและทักษะของผู้ในการโรงเรียนในการนำการปฏิรูปการศึกษา เครื่องมือในการบริหารทรัพยากรมนุษย์เหล่านี้รวมถึงการวางแผนการสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การให้การสนับสนุนในระหว่างการทำงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานและการสืบทอดตำแหน่ง
การวิเคราะห์เมื่อไม่นานนี้เกี่ยวกับโครงสร้างนโยบายของประเทศไทยในการสนับสนุนผู้อำนวยการโรงเรียนในมิติที่กล่าวมา แทบไม่พบว่ามีการมุ่งเน้นไปที่ภาวะผู้นำทางวิชาการ (Hallinger, 2018) จึงกล่าวได้ว่า โครงสร้าง นโยบาย กระบวนการของระบบการศึกษาไทยยังคงสนับสนุน ‘การบริหารจัดการ’ ในฐานะบทบาทหลักของผู้อำนวยการโรงเรียน ซึ่งข้อสรุปนี้รับการยืนยันจากการวิจัยเชิงประจักษ์ ที่ไม่พบว่ามีการเปลี่ยนแปลงในบทบาทที่ปรากฏจากขอบข่ายงานหลักของโรงเรียนไทยตั้งแต่มีการประกาศใช้พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติในปี 1999 (Hallinger & Lee, 2011, 2013)
ในบทเรียนนี้ ผู้เขียนจะพิจารณาสภาพปัจจุบันของผู้อำนวยการโรงเรียนในประเทศไทยจากมุมมองของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การวิเคราะห์นี้จะระบุการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นที่จะทำให้มั่นใจว่าผู้อำนวยการโรงเรียนของไทยจะสามารถรับบทบาทในฐานะผู้นำทางวิชาการร่วมกันกับการเป็นผู้บริหารจัดการ
ความท้าทายทางทรัพยากรมนุษย์
ประเทศไทยมีชุดนโยบายและแนวทางในการบริหารข้าราชการพลเรือนระดับประเทศที่บริหารจัดการระบบการสรรหา การกำหนดคุณสมบัติ การคัดเลือก การเตรียมก่อนเข้ารับตำแหน่ง การพัฒนาระหว่างอยู่ในตำแหน่ง และการประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งผู้อำนวยการโรงเรียนของไทยก็ถูกบริหารจัดการภายใต้ชุดนโยบายและแนวทางเหล่านี้ มีองค์ประกอบส่วนนี้ของระบบการศึกษาไทยแทบจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดใดในช่วง 20 ปีหลังการประกาศใช้พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติในปี 1999 (Hallinger, 2018) ทั้งที่จริงแล้วเว้นวรรคการปฏิบัติในทางบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยทั่วไปของทั้งในองค์กรภาครัฐและภาคเอกชนของประเทศไทยมีการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างช้าเมื่อเปรียบเทียบกับแนวโน้มของโลก (Siengthai & Bechter, 2005)
องค์กรของไทยโดยทั่วไปมักมีมุมมองต่อการสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นเหมือนกิจกรรมแยกต่างหากที่ทำหน้าที ‘ประมวลผล’ เกี่ยวกับพนักงาน (Siengthai & Bechter, 2005) จุดอ้างอิงที่สำคัญของงานบริหารบุคคลเป็นการ 1) ระบุรายชื่อกลุ่มผู้สมัครสำหรับตำแหน่งที่ว่างลง และ 2) ตรวจสอบให้มั่นใจว่าได้ปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานและข้อบังคับต่าง ๆ ซึ่งเป็นเหมือน “กระบวนการตั้งรับ” ที่มีเป้าหมายให้ได้จำนวนพนักงานอย่างเพียงพอ และไม่ค่อยให้ความสำคัญกับคุณภาพนัก แนวทางการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ลักษณะนี้จึงล้มเหลวในการสร้างศักยภาพความสามารถสูงสุดของพนักงานที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร (Wattanasupachoke, 2009)
แผนภาพ 1. รูปแบบระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อการพัฒนาและสนับสนุนภาวะผู้นำทางวิชาการของผู้อำนวยการโรงเรียนไทย
วิกฤติเศรษฐกิจของไทยในปี 1997 ได้สร้างความตระหนักให้กับคนทั่วไปถึงภัยที่เกิดขึ้นเมื่อองค์กรขาดความสามารถในการแข่งขันบนมาตรฐานระดับนานาชาติ ซึ่งทำให้เกิดความสนใจเพิ่มขึ้นในหมู่องค์กรภาคเอกชน เกี่ยวกับบทบาทของการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายและการรักษาประสิทธิผล (Wattanasupachoke, 2009) การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์มุ่งที่การออกแบบและกำหนดยุทธศาสตร์และกระบวนการให้สอดคล้องกับพันธกิจขององค์การ (e.g., Siengthai & Bechter, 2005) มีองค์ประกอบหลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์และที่เกี่ยวข้องกับผู้อำนวยการโรงเรียนแสดงในแผนภาพ 1
ถึงแม้ว่าระบบการศึกษาทั่วโลกจะนำแนวคิดเชิงกลยุทธ์มาใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น (e.g., Barnett & O’Mahony 2008; Huber & Pashiardis, 2008; Lim, 2007) แต่ยังไม่พบว่ามีการนำหลักการเหล่านี้มาใช้ในภาคส่วนการศึกษาของประเทศไทยมากนัก (Hallinger, 2018) แผนภาพ 1 แสดงกรอบแนวคิดคุณภาพของผู้อำนวยการโรงเรียนที่พัฒนาด้วยชุดกระบวนการทางทรัพยากรมนุษย์ที่เริ่มจากการสรรหาและการคัดเลือก และผ่านวงจรการพัฒนาทางวิชาชีพ และการประเมินผลการปฏิบัติงาน ผู้เขียนจะอภิปรายเกี่ยวกับการใช้แนวทางปฏิบัติทางทรัพยากรมนุษย์เหล่านี้อย่างคร่าว ๆ ที่จะนำไปสู่การสร้างกลุ่มผู้อำนวยการโรงเรียนที่มีกรอบความคิด ความรู้และทักษะที่จำเป็นในฐานะผู้นำทางวิชาการของการปฏิรูประบบการศึกษาของประเทศไทย
การสรรหาและการคัดเลือกผู้อำนวยการโรงเรียน
ระยะแรกของรูปแบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์คำนึงถึงการระบุรสมรรถนะที่พึงประสงค์ที่จำเป็นต่อการประสบความสำเร็จในงาน และต่อมาคือการสรรหาและการคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติที่กำหนดมากที่สุด ระบบการศึกษาของต่างประเทศเริ่มตระหนักถึงข้อเท็จจริงที่จำเป็น 2 ประการดังนี้ 1) การบรรลุเป้าหมายทางการศึกษาใหม่ (เช่น Thailand 4.0) จำเป็นต้องอาศัยผู้นำที่มีความสามารถที่แตกต่าง 2) ตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนมีความสำคัญต่อความสำเร็จของการปฏิรูปการศึกษามาก จนไม่ควรที่จะปล่อยให้การคัดเลือกผู้อำนวยการโรงเรียนมาจากกลุ่มผู้สมัครที่เลือกมาสมัครเอง (Brooking et al., 2003; Walker & Dimmock, 2006)
ในต่างประเทศ ความเร่งด่วนของการพัฒนาผู้นำทางวิชาการที่มีความสามารถนำไปสู่การกำหนดคุณสมบัติเชิงกลยุทธ์และวิธีการสรรหาและคัดเลือกแบบเชิงรุกมากขึ้น (Huber & Pashiardis, 2008) ตัวอย่างเช่น การกำหนดคุณสมบัติและมาตรฐานใหม่สำหรับตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนในหลากหลายประเทศ อาทิเช่น สหรัฐอเมริกา (Murphy & Shipman, 2003) แคนาดา (Leithwood & Steinbach, 2003) สหราชอาณาจักร (Tomlinson, 2003) ฮ่องกง (Walker & Kwan, 2012) ออสเตรเลีย (AITSL, 2014) ตุรกี (Karatas, 2016) มาเลเซีย (Ayob, 2012) และสิงคโปร์ (Lim, 2007) แต่ละประเทศเหล่านี้ต่างพัฒนามาตรฐานทางวิชาชีพใหม่สำหรับตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียน ให้เป็นพื้นฐานสำหรับการปรับปรุงกระบวนการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ออกแบบสำหรับการสนับสนุนผู้อำนวยการโรงเรียนต่อไป
ในทำนองเดียวกัน ระบบการศึกษาจำเป็นต้องดึงดูด ‘กลุ่มผู้สมัครที่มีคุณสมบัติและความสามารถ’ (ไม่ใช่แค่ผู้สมัครทั่วไป) สำหรับตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียน ทำให้ระบบการศึกษาจำเป็นต้องใช้แนวทางเชิงรุกในการคัดเลือกผู้สมัคร (Brooking et al., 2003) หลายประเทศจึงริเริ่มการวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง ระบบพี่เลี้ยงและโปรแกรมพิเศษต่าง ๆ ที่ออกแบบมาเพื่อดึงดูดผู้สมัครที่มีคุณลักษณะที่พึงประสงค์ (Walker and Kwan 2012)
แนวทางนี้ถูกเรียกว่า ‘การสร้างท่อลำเลียงในการผลิตผู้อำนวยการโรงเรียนที่มีภูมิหลังความรู้และความสามารถ’ (building pipelines to deliver principals with the background knowledge and capabilities) ที่พึงประสงค์สำหรับระบบการศึกษา’ ซึ่งอาจเกี่ยวข้องกับการ “เข้าหา” หรือการสนับสนุนบุคคลที่มีศักยภาพสูงให้มีความปรารถนาจะเข้าสู่ตำแหน่งผู้บริหาร และสร้างความเท่าเทียมในการได้รับโอกาสการพัฒนาสำหรับผู้นำโรงเรียนที่มีศักยภาพทั้งระบบการศึกษา
ท้ายที่สุด ระบบการศึกษาจะต้องให้ความสนใจอย่างมากกว่าที่ผ่านมาในการระบุตัวตนและการคัดเลือก ‘ผู้สมัครที่ดีที่สุด’ จากกลุ่มผู้สมัครทั้งหมด ตัวอย่างเช่น กระบวนการคัดเลือกใหม่จะเพิ่มการมีส่วนร่วมของตัวแทนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลายขึ้น ซึ่งจะทำให้มั่นใจว่าจะสามารถจัดผู้สมัครตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับความต้องการเฉพาะของโรงเรียนแต่ละแห่ง กระบวนการคัดสรรใหม่จึงมักจะกำหนดให้มีข้อปฏิบัติในการสัมภาษณ์ที่มีทักษะเป็นฐาน ที่เน้นสมรรถนะภาวะผู้นำทางวิชาการในการคัดเลือกผู้อำนวยการโรงเรียน
ในทางตรงข้าม กระบวนการทางทรัพยากรมนุษย์ที่ยังคงพบได้มากในประเทศไทยยังใช้ ‘แนวทางแบบตั้งรับ’ ในการกำหนดคุณสมบัติผู้อำนวยการโรงเรียน ตลอดจนการสรรหาและการคัดเลือก ไม่มีการกำหนดวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของผู้สมัครตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนที่พึงประสงค์ หรือความพยายามที่ชัดเจนในการสร้างความมั่นใจว่ามาตรฐานคุณสมบัติของตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนสอดคล้องกับเป้าหมายของระบบการศึกษาที่เปลี่ยนแปลงไป
ในประเทศไทย กระทรวงศึกษาธิการไม่ได้มีความพยายามเชิงรุกในการระบุหรือสรรหาผู้สมัครที่ดีที่สุดสำหรับตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียน การสรรหาผู้สมัครสำหรับตำแหน่งที่ว่างลงเกิดขึ้นจากความตั้งใจของผู้สมัครที่ต้องการมาสมัครเอง ยิ่งไปกว่านั้นกระบวนการคัดเลือกสำหรับตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนที่ว่างดำเนินตามเกณฑ์ 2 ประการ ประการแรก การสอบข้อเขียนแบบเลือกตอบ ที่เหลือการวัดความรู้เกี่ยวกับนโยบายทางการศึกษาของไทยและการปฏิบัติทางการบริหาร (เช่น การบริหารจัดการ) เช่นเดียวกันกับแนวทางปฏิบัติของข้าราชการพลเรือนไทย ผลการสอบจะนำไปสู่การประกาศรายชื่อผู้ผ่านการสอบข้อเขียนโดยระบุอันดับของผู้สมัครแต่ละคน
ประการที่สอง ผู้สมัครที่ผ่านการสอบข้อเขียนจะเข้าสอบสัมภาษณ์ซึ่งจัดโดยตัวแทนของกระทรวงศึกษาธิการ จากข้อมูลที่ได้จากการพูดคุยกับผู้ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสอบสัมภาษณ์พบว่า เกณฑ์ในการคัดเลือกที่นำมาใช้ในการสอบสัมภาษณ์มีความคลุมเครือและไม่คงเส้นคงวา ในทางปฏิบัติการสัมภาษณ์มักถูกนำไปใช้เป็นเครื่องมือในการกลั่นกรองธรรมชาติของความเป็นขาวและดำของผลการสอบข้อเขียน หลักฐานด้านความรู้และทักษะทางภาวะผู้นำทางวิชาการแทบไม่มีบทบาทในกระบวนการสอบหรือในส่วนใดส่วนหนึ่งของคุณสมบัติเบื้องต้นและกระบวนการคัดเลือก
กระบวนการการคัดเลือกผู้อำนวยการโรงเรียนนี้มีความเหมาะสมในยุคที่บทบาทของผู้อำนวยการมุ่งเน้นไปที่การบริหารจัดการเป็นหลัก อย่างไรก็ตาม กระบวนการนี้ไม่สามารถระบุและมอบหมายให้ “คนที่เหมาะสมได้ทำงานที่เหมาะสม” (Put the right man on the right job) เมื่อจุดเน้นในปัจจุบันเปลี่ยนแปลงจากการปฏิบัติตามกฎระเบียบไปสู่ภาวะผู้นำทางวิชาการ ดังนั้นจึงไม่แปลกใจว่าระบบการศึกษาของไทยจึงล้มเหลวในการจัดคนในตำแหน่งที่สำคัญจากผู้สมัครที่มีกรอบความคิดและทักษะที่จำเป็นในการนำการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลง โดยแท้จริงแล้ว งานวิจัยในประเทศไทยที่ผ่านมาเป็นเวลานาน พบว่าในหลายกรณีคุณสมบัติของผู้อำนวยการโรงเรียนอยู่ในระดับที่ต่ำกว่าคุณสมบัติของครูที่เขาต้องไปเป็นผู้นำ (e.g., Boyd, 2000; Warawitya, 1980)
เราได้ “คน” ที่เหมาะสมทำงานที่เหมาะสมหรือไม่?
การทดสอบว่าระบบการสรรหาและคัดเลือกผู้อำนวยการโรงเรียนในปัจจุบันสามารถจะได้นักการศึกษาที่มีความเหมาะสมที่สุดที่จะเป็นผู้อำนวยการโรงเรียนในศตวรรษที่ 21 หรือไม่ ลองพิจารณาผลการวิจัยของ Hallinger และคณะ (2014) ที่วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างเพศและการประเมินระดับภาวะผู้นำทางวิชาการของผู้อำนวยการโรงเรียนจากงานวิจัย 17 เรื่องที่เก็บข้อมูลจากหลายประเทศรวมทั้งประเทศไทย
ในเกือบทุกงานวิจัย โดยเฉลี่ยผู้อำนวยการโรงเรียนหญิงจะได้รับการประเมินในระดับที่สูงกว่าผู้อำนวยการโรงเรียนชาย ผลการวิจัยนี้เป็นไปในแนวทางเดียวกันไม่ว่าข้อมูลจะได้จากการประเมินตนเองของผู้อำนวยการโรงเรียน หรือการประเมินผู้อำนวยการโรงเรียนโดยครู
ผลการวิจัยนี้ไม่ได้หมายความว่าผู้หญิงจะเป็นผู้นำทางวิชาการที่ดีกว่าผู้ชาย แน่นอนว่าผู้ชายบางคนก็เป็นผู้นำทางวิชาการที่ดีเยี่ยม อย่างไรก็ตาม ในระบบการศึกษาที่ให้คุณค่ากับภาวะผู้นำทางวิชาการ น่าจะคาดเดาได้ว่า ผู้อำนวยการโรงเรียนหญิงจะมีสัดส่วนที่สูง
สัดส่วนของผู้อำนวยการโรงเรียนหญิงของไทยเป็นอย่างไร? ในประเทศไทย ในขณะที่สัดส่วนของครูในระดับขั้นพื้นฐานที่เป็นเพศหญิงมีมากกว่าร้อยละ 80 สัดส่วนของผู้อำนวยการโรงเรียนที่เปลี่ยนเพศหญิงมีเพียงร้อยละ 32 ข้อค้นพบนี้มีความสำคัญใน 2 มิติ 1) ข้อมูลนี้ยืนยันข้อสรุปว่ากระบวนการคัดเลือกตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนของไทยมีความลำเอียงไปทางเพศชาย 2) ข้อมูลนี้ชี้ว่า ประเทศไทยมองข้ามศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่าในกลุ่มคนทำงานทางการศึกษา
หนึ่งในหนทางในการเพิ่มจำนวนผู้นำทางวิชาการในระบบการศึกษาไทย สามารถพัฒนาจากกระบวนการสรรหาและคัดเลือกที่ไม่เลือกปฏิบัติกับเพศหญิง ตั้งปลุกปัจจุบันควรมีการเปลี่ยนแปลงที่ทำให้เราสามารถ “ให้คนที่เหมาะสมทำงานที่เหมาะสม” แทนที่จะเป็น “ให้ผู้ชายที่เหมาะสมทำงานที่เหมาะสม”
การเตรียมความพร้อมและการฝึกอบรมผู้อำนวยการโรงเรียน
ในหลายประเทศการเตรียมความพร้อมก่อนเข้าสู่ตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนเกิดขึ้นก่อนการคัดเลือกตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียน (Hallinger, 2003; Walker, et al., 2013) แท้จริงแล้ว ในหลายบริบททางการศึกษา การเตรียมความพร้อมก่อนเข้าสู่ตำแหน่งถือเป็นเกณฑ์การคัดเลือกที่สำคัญสำหรับตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียน ตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 2000s มีประเทศจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ ที่เน้นภาวะผู้นำทางวิชาการเป็นหลักที่สำคัญในการเตรียมเข้าสู่ตำแหน่งสำหรับผู้อำนวยการโรงเรียน (Dinham et al., 2013; García-Garduño, 2011; Murphy & Shipman, 2003)
นอกจากนี้ โปรแกรมการเตรียมความพร้อมผู้อำนวยการโรงเรียนทั่วโลกต่างให้ความสำคัญมากขึ้นกับการใช้สมรรถนะความรู้ที่พึงประสงค์ (Hallinger, 2003) ดังนั้น หลักสูตรการเตรียมผู้อำนวยการในส่วนที่เกี่ยวกับการเรียนการสอนมักจะผสมผสานกับการทำโครงการ การโค้ช การเป็นพี่เลี้ยง การจำลองสถานการณ์ และกิจกรรมสร้างเครือข่าย (Darling-Hammond et al., 2007; Leithwood & Azah, 2017) แนวการเรียนรู้แบบเน้นการปฏิบัติ (active learning) นี้ถูกออกแบบขึ้นเพื่อช่วยให้ผู้อำนวยการโรงเรียนที่เพิ่งเริ่มปฏิบัติงานเข้าใจวิธีในการนำแนวทางปฏิบัติเพราะผู้นำและการบริหารจัดการไปใช้ในบริบทของโรงเรียนของตน (Grogan et al., 2009; Littky & Shen, 2003)
ในประเทศไทย การเตรียมความพร้อมก่อนเข้าสู่ตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนเป็นโปรแกรมบังคับที่เกิดขึ้นหลังจากที่ผู้สมัครได้ผ่านการคัดเลือกเป็นผู้อำนวยการโรงเรียน โปรแกรมนี้เริ่มขึ้นตั้งแต่ช่วงต้นทศวรรษที่ 1980s ผู้ที่จะเข้ารับตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนจำเป็นต้องเข้าร่วมโปรแกรมการเตรียมความพร้อมที่จัดโดย สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา หรือ The Institute for the Development of Educational Administrators (IDEA) ซึ่งเป็นองค์การที่มีพันธกิจในการอบรมและพัฒนาผู้บริหารการศึกษาภายใต้กระทรวงศึกษาธิการ
ที่ผ่านมา พันธกิจของสถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษาคือ การทำให้มั่นใจว่าผู้สมัครที่จะเข้ารับตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนได้รับความรู้เกี่ยวกับกฎหมายและกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง แต่หลังจากการปฏิรูปการศึกษาของไทยในปี 1999 ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางบริบทและข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียน ในช่วงหลังจากประกาศใช้พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ Gamage and Pacharapimon (2004) รายงานว่าผู้อำนวยการโรงเรียนที่เป็นตัวอย่างของการวิจัยร้อยละ 67.7 รู้สึกว่าพวกเขากำลังประเชิญหน้ากับความท้าทายและความคาดหวังในบทบาทที่เปลี่ยนแปลงไปโดยไม่ได้มีการจัดรูปแบบการฝึกอบรมที่ชัดเจน ผู้อำนวยการโรงเรียนแสดงความกังวลเกี่ยวกับความไม่แน่นอนเกี่ยวกับบทบาทของตนในบริบทการศึกษาใหม่ ด้วยเหตุนี้ ผู้วิจัยจึงให้ข้อเสนอแนะในการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมแบบครบวงจรสำหรับผู้อำนวยการโรงเรียน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านของภาวะผู้นำและการบริหารจัดการ (Gamage & Pacharapimon, 2004, p. 301)
หลายปีผ่านไปแต่การพัฒนาการเตรียมความพร้อมเข้าสู่ตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนของไทยยังมีอยู่ในขอบเขตที่จำกัด เพื่อให้เป็นไปตามนโยบายการปฏิรูปการศึกษา พันธกิจของสถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษาได้ปรับเปลี่ยนไปสู่การพัฒนานักการศึกษาในขอบเขตที่กว้างขึ้น ซึ่งสะท้อนออกมาในชื่อองค์การที่เปลี่ยนเป็น สถาบันพัฒนาครู คณาจารย์ และบุคลากรทางการศึกษา หรือ the National Institute for the Development of Teachers and Educational Personnel (NIDTEP)
โปรแกรมการเตรียมความพร้อมก่อนเข้าสู่ตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนเป็นการฝึกอบรม 27 วัน ประกอบด้วย การเรียนรู้ด้วยตนเอง การสอนทางตรง การฝีกปฏิบัติ และการให้ข้อมูลป้อนกลับ เป็นที่น่าสนใจว่า ถึงแม้จะมีการเน้นย้ำให้ผู้อำนวยการโรงเรียนนำการพัฒนาการเรียนรู้แบบผู้เรียนเป็นศูนย์กลางในโรงเรียน แต่วิธีการเรียนรู้หลักในโปรแกรมพัฒนาผู้อำนวยการโรงเรียนยังใช้การบรรยายและการอภิปราย (Chongcharoen, 2008) ไม่มีการรายงานผลการประเมินผลประสบการณ์ของโปรแกรมการเตรียมความพร้อมที่จัดให้กับผู้อำนวยการโรงเรียนไทยที่เริ่มเข้าสู่ตำแหน่ง ยิ่งไปกว่านั้น ข้อมูลและหลักฐานร่องรอยจากการวิจัยเกี่ยวกับความสามารถของผู้อำนวยการโรงเรียนไทยในการนำการปฏิรูป เสนอว่า ประสบการณ์ของผู้เข้าร่วมโปรแกรมการเตรียมความพร้อมในปัจจุบันอยู่ในระดับที่ควรได้รับ ‘การปรับปรุง’
หลักสูตรที่ใช้ในโปรแกรมการเตรียมความพร้อมและการพัฒนาผู้อำนวยการโรงเรียนของไทยมีความแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับกระบวนการที่ใช้ในประเทศสิงคโปร์ (Ng & Ng, 2011) แนวทางของประเทศสิงคโปร์ได้รวมเอาคุณลักษณะที่ได้กล่าวมาแล้วทั้งหมดเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์: การระบุคุณสมบัติและการคัดเลือกอย่างพิถีพิถัน การฝึกอบรมและการสนับสนุนก่อนเข้ารับตำแหน่งและในระหว่างอยู่ในตำแหน่งอย่างต่อเนื่อง ยิ่งไปกว่านั้น แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การสื่อสารนโยบายและกฎระเบียบ โปรแกรมการพัฒนาของประเทศสิงคโปร์มุ่งไปที่การผลิต ‘ผู้นำที่มีความพร้อมในอนาคต’ (future ready leaders) ซึ่งหมายถึงนักการศึกษาที่มีเจตคติและทักษะในการปรับตัวต่อบริบททางการศึกษาที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (Ng & Wong, 2020) นี่ถือเป็นการสะท้อนให้เห็นถึงมุมมองที่แตกต่างอย่างมากกับบทบาทของผู้อำนวยการโรงเรียนในประเทศไทยในปัจจุบัน
การสนับสนุนในระหว่างปฏิบัติหน้าที่
ในช่วงหลังการคัดเลือกของการเข้าสู่ตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนจะเกี่ยวข้องกับกระบวนการพัฒนาก่อนเข้าประจำการ (induction) การเรียนรู้ทางสังคม (socialization) และการสนับสนุนในระหว่างปฏิบัติหน้าที่ (on-the-job support) แนวทางในการพัฒนาก่อนเข้าประจำการของผู้นำโรงเรียนใหม่ของประเทศส่วนใหญ่ทั่วโลกได้มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมากในช่วง 25 ปีที่ผ่านมา (Hallinger, 2003; Parkay, 2003; Walker & Qian, 2006) ก่อนยุคทศวรรษที่ 1990s สหรัฐอเมริกาเป็นหนึ่งในไม่กี่ประเทศที่มีการกำหนดคุณสมบัติทางวิชาชีพสำหรับตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียน โดยทั่วไปมักจะเป็นการสำเร็จการศึกษาโปรแกรมการอบรมก่อนปฏิบัติหน้าที่จากหลักสูตรระดับปริญญาโทในมหาวิทยาลัยที่ได้รับการรับรอง (Murphy & Shipman, 2003)
การก่อตั้งวิทยาลัยแห่งชาติสำหรับผู้นำโรงเรียน (The National College for School Leaders: NCSL) ในประเทศอังกฤษในช่วงกลางทศวรรษที่ 1990s ถือเป็นเหตุการณ์ที่สำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทางการศึกษาในระดับโลก (Bush & Glover, 2005, Tomlinson, 2003) หนึ่งในนวัตกรรมที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาโปรแกรมที่ NCSL คือการขยายหลักสูตรทางการอย่างเป็นระบบของการฝึกอบรมก่อนเข้าปฎิบัติหน้าที่เข้าไปในกระบวนการพัฒนาก่อนเข้าประจำการและการเรียนรู้ทางสังคมในระหว่างปฎิบัติหน้าที่ (Bolam, 2004) ดังนั้น ในประเทศอังกฤษผู้อำนวยการโรงเรียนใหม่จะกำหนดให้ร่วมทำกิจกรรมในกิจกรรมสร้างเครือข่ายอย่างเป็นทางการของผู้อำนวยการโรงเรียนซึ่งพวกเขาจะได้รับการสนับสนุนและการโค้ชทางวิชาชีพ (Bolam, 2004; Bush & Glover, 2005) กิจกรรมดังกล่าวถือเป็นการเติมเต็มให้กับการพัฒนาทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่องที่ผู้อำนวยการใหม่และที่อยู่ในตำแหน่งต้องเข้าร่วม (Tomlinson, 2003)
อย่างไรก็ดี สหราชอาณาจักรไม่ใช่ประเทศเดียวที่ระบบการศึกษามีการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาแนวทางที่เป็นระบบที่เอื้อต่อการพัฒนาความสามารถภาวะผู้นำของผู้อำนวยการโรงเรียนอย่างต่อเนื่อง ระบบการศึกษาของสิงคโปร์ก็ได้ใช้เครือข่ายทางวิชาชีพ การโค้ชและระบบพี่เลี้ยงสำหรับผู้อำนวยการโรงเรียนมากว่า 15 ปี (Choy, et al., 2003; Lim, 2007, Ng, 2012) ในหลายประเทศ เช่น ออสเตรเลีย ฮ่องกง และสหรัฐอเมริกา ต่างก็ใช้เครือข่ายทางวิชาชีพและการโค้ช ผสมผสานในหลากหลายรูปแบบในการพัฒนาผู้อำนวยการโรงเรียน (Barnett & O’Mahony, 2008; Browne-Ferrigno & Muth, 2004; Bush & Jackson, 2002; Walker & Dimmock, 2013)
ในทางตรงข้ามกับแนวทางการพัฒนาก่อนเข้าประจำการและการพัฒนาทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่องตามที่กล่าวมาข้างต้น สำหรับประเทศไทยการพัฒนาทางวิชาชีพของผู้อำนวยการถูกระบุว่า ไม่เป็นระบบและมุ่งผลระยะสั้น (Santrattana et al., 2003, 2015) ผู้อำนวยการโรงเรียนไม่ได้ถูกคาดหวังว่าจะต้องพัฒนาแผนความก้าวหน้าทางวิชาชีพส่วนบุคคลหรือถูกกำหนดให้ผ่านการพัฒนาทางอาชีพอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะ ดังนั้น ในขณะที่ผู้อำนวยการโรงเรียนไทยเข้าร่วมโปรแกรมการพัฒนาทางวิชาชีพ ก็จะเป็นลักษณะที่เกี่ยวข้องกับโครงการบางอย่างโดยเฉพาะ ยิ่งไปกว่านั้นเป็นเรื่องปกติที่การมีส่วนร่วมของผู้อำนวยการโรงเรียนมักเกิดจากการสั่งการของผู้บังคับบัญชาโดยไม่ได้คำนึงถึงความต้องการจำเป็นส่วนบุคคลของผู้อำนวยการโรงเรียนแต่ละคน (Parkay & Wirat, 2001; Santrattana et al., 2003, 2015) ซึ่งทำให้ผู้เข้าร่วมกิจกรรมดังกล่าวขาดแรงจูงใจ
ในทำนองเดียวกัน ในช่วงของการเข้าสู่ตำแหน่ง ผู้อำนวยการโรงเรียนไทยใหม่มักจะถูกทิ้งให้เผชิญปัญหาด้วยตนเอง (Pratumarach, 2011; Parkay & Wirat, 2001) โดยไม่มีโปรแกรมที่จัดขึ้นอย่างเป็นทางการในการสร้างเครือข่าย การโค้ช หรือระบบพี่เลี้ยง (Santrattana et al., 2003, 2015; Suwandee, 2008) ดังนั้น การเรียนรู้ทางสังคมของผู้อำนวยการโรงเรียนใหม่ให้ประสบความสำเร็จถูกทิ้งให้เป็นไปตามยถากรรม นี่ไม่ได้หมายความว่า การสร้างเครือข่ายไม่ได้เกิดขึ้น แต่มักเกิดขึ้นในลักษณะที่ไม่เป็นทางการ และไม่ได้เกี่ยวข้องอย่างชัดเจนกับแผนการพัฒนาทางวิชาชีพส่วนบุคคล หรือเป้าหมายของโรงเรียนหรือระบบการศึกษา
การประเมินผล การให้รางวัลและการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง
มิติด้านอื่นของระบบการบริหารงานบุคคลแบบสมบูรณ์รวมถึงการประเมินผลการปฏิบัติงานและการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Hickson, 2016; Loeb & Grissom, 2013) คุณลักษณะ ของการบริหารผู้อำนวยการโรงเรียนในฐานะมืออาชีพถูกออกแบบเพื่อยกระดับภาระรับผิดชอบ กระตุ้นการพัฒนาผลการปฏิบัติงาน การให้รางวัลกับความสำเร็จ และเพื่อให้มั่นใจว่าระบบการศึกษามีท่อลำเลียงของผู้อำนวยการโรงเรียนที่มีคุณสมบัติในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิผลในอนาคต (Sparrow et al., 2004) มีตัวอย่างการปฏิบัติจากนานาชาติที่แสดงให้เห็นถึงวิธีที่คุณลักษณะเหล่านี้สามารถบูรณาการในระบบการศึกษาได้ (Barnett & O’Mahony, 2008; Choy et al., 2003; Goldring et al., 2009; Lim, 2007)
มีแนวโน้มจากนานาชาติที่การประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้อำนวยการโรงเรียนได้รับพัฒนาขึ้นโดยใช้วิธีที่ออกแบบมาเพื่อยกระดับภาระรับผิดชอบทางการปฏิบัติงานและการพัฒนาขีดความสามารถ ยกตัวอย่างเช่น ในสิงคโปร์ การประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้อำนวยการโรงเรียนเป็นกระบวนการที่มีความซับซ้อนที่ใช้ทั้งตัวชี้วัดแบบอิงเกณฑ์ (criteria-based) และตามปทัสถาน (normative) (Ng, 2014) ตัวชี้วัดแบบอิงเกณฑ์ใช้ข้อมูลแบบปรนัย (objective) ที่ได้มาจากเป้าหมายและตัวชี้วัดที่ได้จากข้อตกลงจากทั้งผู้อำนวยการโรงเรียนและผู้ประเมิน (เช่น ผู้อำนวยการเขตพื้นที่การศึกษา) ผู้อำนวยการโรงเรียนจะถูกประเมินตามสมรรถนะ 10 ประการ: ความมั่นใจในตนเอง การสื่อสาร การบริหารคน การทำงานกับผู้อื่น การตระหนักรู้เชิงองค์กร/การตัดสิน ทักษะการคิด ความยืดหยุ่นทางพฤติกรรม การบริการที่ดี การริเริ่ม/การบริหารการปฏิบัติงาน และภาวะผู้นำ/วิสัยทัศน์ การวัดสมรรถนะเหล่านี้เกิดจากการสะท้อนแบบ 360 องศาจากครู ผู้อำนวยการโรงเรียน และผู้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการโรงเรียน การประเมินผลการปฏิบัติงานมีความเชื่อมโยงกับระบบการให้รางวัลผลการปฏิบัติงาน (Ng, 2014)
ในทำนองเดียวกัน ช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักร มีการเพิ่มการใช้ระบบการประเมินผู้อำนวยการโรงเรียนที่ใช้ข้อมูลที่หลากหลายที่เกี่ยวกับผู้อำนวยการโรงเรียน รวมถึงผลการดำเนินงานของโรงเรียนในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเซ็นสัญญาและการแต่งตั้ง(e.g., Clifford et al., 2012; Loeb & Grissom, 2013) การประเมินเหล่านี้มีผลมากขึ้นต่อการขึ้นเงินเดือนและการรักษาการจ้างงาน (Atkinson et al. 2009; Clifford & Ross 2011; Davis et al., 2011) ดังนั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสหรัฐอเมริกา สหราชอาณาจักร และสิงคโปร์ การรักษาตำแหน่งในฐานะผู้อำนวยการโรงเรียนจึงเกี่ยวข้องอย่างมากขึ้นกับผลงานที่แสดงออกมาในการดำเนินงานของโรงเรียน (Goldring et al., 2009) นอกจากนี้ ในระบบการศึกษาในบางภูมิภาค (เช่น ฮ่องกงและสิงคโปร์) การประเมินผลการปฏิบัติงานถูกนำไปใช้ในการช่วยระบุผู้ที่จะทำหน้าที่พี่เลี้ยงสำหรับผู้อำนวยการโรงเรียนที่เพิ่งเข้ารับตำแหน่งใหม่
ในประเทศไทย การประเมินผลการปฏิบัติงานและการให้รางวัล ยังคงดำเนินตามแนวการปฏิบัติของข้าราชการพลเรือนไทย (Lawler & Atmiyanandana, 2003) นั่นคือ การประเมินผลการปฏิบัติงาน ในกรณีที่มีการทำขึ้น ก็มักจะเป็นการทำตามระเบียบทางการ และนำไปสู่การทำให้ผลการปฏิบัติงานของผู้อำนวยการโรงเรียนแต่ละคนไม่แตกต่างกัน ในกรณีของผู้อำนวยการโรงเรียน ไม่พบว่า มีการตั้งเป้าหมายประจำปี หรือรูปแบบการให้ข้อมูลป้อนกลับผลการปฏิบัติงานที่มีความหมายและเป็นระบบ นั่นคือ การประเมินผลงานตามตำแหน่งไม่มีความเกี่ยวข้องกับการให้รางวัลและการลงโทษ
สิ่งที่กล่าวมา มีความสอดคล้องกับธรรมเนียมและวัฒนธรรมไทยที่มักหลีกเลี่ยงพฤติกรรมที่จะนำไปสู่การทำลายความสงบสุขของความสัมพันธ์ทางสังคม ดังนั้น ในบริบทของไทย ผู้ทำหน้าที่ประเมินผลการปฏิบัติงานมักจะหลีกเลี่ยงการตัดสินที่จะทำให้เกิดความแตกต่างระหว่างบุคคล ผู้อำนวยการไทยเป็นข้าราชการที่ได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนตามมาตรฐาน และตำแหน่งงานที่มั่นคงจนกระทั่งเกษียณอายุราชการ เมื่อได้รับตำแหน่งผู้อำนวยการโรงเรียนแล้วจะไม่ถูกลดตำแหน่งลง ดังนั้น เมื่อผลที่เกิดขึ้นจากการประเมินไม่มีความหมาย การประเมินผลการปฏิบัติงานจึงไม่ได้รับความสนใจในฐานะเครื่องมือสำหรับการยกระดับผลการปฏิบัติงาน
จากคุณลักษณะที่กล่าวมาของการสรรหา การคัดเลือก การเตรียมความพร้อม การนำเข้าสู่ตำแหน่ง และการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้อำนวยการโรงเรียนจึงไม่แปลกใจว่าการวางแผนการสืบทอดตำแหน่งจึงไม่ได้รับความสนใจในประเทศไทย (Sritrakul, 2013) ในนานาประเทศ การพัฒนาผู้นำในระดับกลางเริ่มถูกจัดว่าเป็นหน้าที่รับผิดชอบของผู้อำนวยการโรงเรียนอย่างมากขึ้น (e.g., Ng & Chan, 2014; Rhodes et al., 2008; Walker & Dimmock, 2012) ผู้นำระดับกลางเหล่านี้จึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของท่อลำเลียงไปสู่ผู้อำนวยการโรงเรียนในอนาคต
บทสรุป
หลังจากประเทศไทยประกาศใช้พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติผ่านไปกว่า 25 ปี ระบบทรัพยากรมนุษย์ที่จะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถของผู้นำโรงเรียนกลับยังไม่ได้รับการพัฒนา ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทางการศึกษาของประเทศไทยยังคงฝังรากลึกในรูปแบบข้าราชการพลเรือนก่อนการปฏิรูป ที่มุ่งจัดหาและเตรียมความพร้อมผู้สมัครที่ยื่นความจำนงด้วยตนเองเข้าสู่บทบาทของผู้บริหารโรงเรียน ในฐานะผู้บริหารโรงเรียน กรอบความคิดและภาระหน้าที่หลักของพวกเขาเกี่ยวข้องกับการนำนโยบายไปปฏิบัติ ทำให้มั่นใจว่ามีการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐานภายในอาคารสถานที่ของโรงเรียนและปฏิบัติตามขั้นตอนที่กำหนด เมื่อเป็นเช่นนี้ จึงไม่น่าแปลกใจที่การปฏิรูปการศึกษาในประเทศไทยยังคงขาดผู้นำในระดับโรงเรียนที่จำเป็นในการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงทางการสอนและการเรียนรู้ ตามวิสัยทัศน์ของพระราชบัญญัติการศึกษาไทย หรือนโยบาย Thailand 4.0 (Hallinger & Lee, 2011, 2013)
ในรอบ 20 ปีที่ผ่านมาระบบการศึกษาหลายแห่งในภูมิภาค (เช่น จีน ฮ่องกง สิงคโปร์ มาเลเซีย ไต้หวัน) และทั่วโลกได้เปลี่ยนแปลงแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถทางภาวะผู้นำที่สอดคล้องกับเป้าหมายและยุทธศาสตร์ทางการศึกษา โดยความจริงแล้ว รูปแบบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างเป็นระบบในการสรรหา พัฒนา และสนับสนุนผู้อำนวยการโรงเรียนให้เป็นผู้นำทางวิชาการ พบเห็นในหลายประเทศทั่วโลก (เช่น สหราชอาณาจักร สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย) และในภูมิภาค (เช่น สิงคโปร์ ฮ่องกง มาเลเซีย) รูปแบบเหล่านี้สามารถนำมาใช้เป็นแนวทางสำหรับประเทศไทยในการพัฒนาระบบที่มุ่งเน้นคุณค่าของการบริหารผู้นำโรงเรียนในฐานะทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญ
ความท้าทายของการปฏิรูปการศึกษาให้ประสบความสำเร็จในประเทศไทยเกี่ยวข้องกับขนบธรรมเนียมวัฒนธรรมของสังคม การคัดเลือกบุคลากรมักเน้นไปที่ ‘การรู้จักใคร’ (know who) มากกว่า ‘การรู้วิธี’ (know how) นำไปสู่ความสูญเสียความสามารถของระบบการศึกษาในการนำการปฏิรูปในระดับโรงเรียน แท้จริงแล้ว จุดเน้นลักษณะนี้อาจสังเกตได้จากการดำเนินงานของศูนย์การพัฒนาบุคลากรทางการศึกษาระดับชาติ จากแต่เดิมที่เป็น สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา (IDEA) และกลายมาเป็นสถาบันพัฒนาครู คณาจารย์ และบุคลากรทางการศึกษา (NIDTEP) สถาบันไม่เคยได้รับการมองว่าเป็นส่วนสำคัญในกระบวนการมุ่งสู่การปฏิรูปการศึกษา ผู้เขียนได้พบเห็นจากประสบการณ์ตนเองกว่า 25 ปีที่ผ่านมาว่า ตำแหน่งผู้อำนวยการของสถาบันมักจะแต่งตั้งให้กับข้าราชการที่กำลังจากเกษียณอายุที่นี่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เช่นเดียวกับการเพิกเฉยต่อนวัตกรรมหรืออนาคตของสถาบัน ครั้งหนึ่งตำแหน่งผู้อำนวยการสถาบันได้ถูกแต่งตั้งให้กับผู้ที่เหลือเวลาหกเดือนก่อนที่จะเกษียณอายุราชการ
จากเจตคติที่เคยเป็นมาในการคัดเลือกผู้บริหารระดับสูงของ NIDTEP โดยกระทรวงศึกษาธิการ จึงไม่น่าแปลกใจว่าการพัฒนาผู้อำนวยการโรงเรียนของไทยจึงล้าหลังระบบการศึกษาชั้นนำในภูมิภาค ซึ่งผู้อำนวยการของหน่วยงานภาครัฐที่มีพันธกิจในลักษณะนี้ถูกจัดว่าเป็นตำแหน่งที่มีความสำคัญเป็นอย่างมาก ด้วยเหตุนี้ ตำแหน่งดังกล่าวจึงมักได้รับการแต่งตั้งให้กับบุคคลที่มีกรอบความคิดและทักษะที่นำการเปลี่ยนแปลงสู่ความสำเร็จ
ถึงแม้ว่าคุณลักษณะบางประการของบริบททางวัฒนธรรมของไทยจะเป็นเอกลักษณ์เฉพาะ ความท้าทายในระดับองค์กรของการปฏิรูปการศึกษากลับมีความคล้ายครึ่งกันกับประเทศที่กำลังพัฒนาในทวีปเอเชียและส่วนอื่น ๆ ของโลก โยบายควรมุ่งปรับจุดเน้นของระบบการศึกษาจากเชิงปริมาณไปเชิงคุณภาพ ปรับเป้าหมายของระบบการศึกษาไปยังความต้องการจำเป็นที่เกิดจากสภาพการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและเศรษฐกิจ และรักษาความสอดคล้องทางวัฒนธรรมท่ามกลางสภาวะโลกาภิวัตน์ คุณลักษณะเหล่านี้ทำให้ประสบการณ์ในการปฏิรูปการศึกษาของไทยเกี่ยวข้องทั้งกับนักการศึกษาและผู้วางนโยบายในประเทศไทย รวมทั้งประเทศที่กำลังพัฒนาทั่วโลก
นักวิชาการจากนานาชาติได้พบว่า มีกรณีน้อยมากที่โรงเรียนมีการพัฒนาโดยปราศจากการส่งเสริมของภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล ในบทเรียนนี้ ผู้เขียนได้เน้นให้เห็นถึงความขาดแคลนภาวะผู้นำทางวิชาการที่มีประสิทธิผลในระดับโรงเรียนในประเทศ ในฐานะหนึ่งในต้นเหตุที่สำคัญที่ส่งผลให้การปฏิรูปการศึกษาของไทยไม่ก้าวหน้า อย่างไรก็ตาม แทนที่เราจะบ่งชี้ว่าผู้อำนวยการโรงเรียนเป็นปัญหา การวิเคราะห์นี้ทำให้เราได้หันมาใส่ใจมากขึ้นกับกระบวนการทรัพยากรมนุษย์ในเชิงระบบ ที่ไม่สามารถพัฒนาให้สอดคล้องกับการปฏิรูปการศึกษาอย่างมีวิสัยทัศน์ของประเทศไทย และผู้เขียนหวังว่า ประเด็นที่สำคัญนี้จะช่วยกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนในการปฏิรูปการศึกษาครั้งต่อไป
ที่มา ; Thailandleadership