ทักษะสำคัญของผู้นำวิชาการ ; การนำทีม

บทนำ 

ปัจจุบันเป็นที่ยอมรับกันว่าการบริหารโรงเรียนนั้น ไม่ใช่เป็นหน้าที่เฉพาะของผู้อำนวยการและรองผู้อำนวยการโรงเรียนเท่านั้น เนื่องจากครูผู้สอนเริ่มมีบทบาทมากขึ้นในการบริหารจัดการโรงเรียน การจะเห็นได้จากข่าวตามหน้าหนังสือพิมพ์ที่กล่าวถึงโรงเรียนที่ขาดผู้อำนวยการโรงเรียนปฏิบัติหน้าที่ ทำให้ครูในโรงเรียนเหล่านั้นจำเป็นต้องรับหน้าที่ทั้งครูผู้สอนและบริหารจัดการโรงเรียนไปด้วยกัน เมื่อครูมีบทบาทในการบริหารจัดการโรงเรียนมากขึ้น ผู้บริหารโรงเรียนตามตำแหน่งจึงเปิดโอกาสให้ครูเข้ามามีส่วนร่วมในทีมการบริหารจัดการโรงเรียนมากขึ้น นอกจากนี้ผู้บริหารโรงเรียนเองอาจมีการทำงานเป็นทีมร่วมกับผู้บริหารจากโรงเรียนอื่นในชุมชนหรือท้องถิ่น การเป็นผู้นำทีมจึงเป็นทักษะที่มีความจำเป็นมากขึ้นในปัจจุบันสำหรับผู้บริหารและครูผู้นำในโรงเรียน

ถึงแม้ผู้บริหารและครูส่วนใหญ่จะมีประสบการณ์ในการทำงานเป็นทีมมายาวนาน และอาจสามารถบอกได้ว่าอะไรเป็นสาเหตุของการทำให้การทำงานเป็นทีมล้มเหลว แต่หลายคนอาจจะยังไม่ทราบว่ามีปัจจัยอะไรบ้างที่มีส่วนในการทำให้การทำงานเป็นทีมประสบความสำเร็จ ดังเช่นที่เราอาจจะสามารถบอกได้ว่าใครเป็นผู้นำที่ดีบ้าง แต่อาจจะยากสำหรับเราในการที่จะระบุว่าการเป็นผู้นำที่ดีนั้นต้องมีองค์ประกอบอะไรบ้าง

การเรียนรู้ในบทนี้จะเป็นการพัฒนาศักยภาพของผู้นำในการนำทีมอย่างมีประสิทธิภาพ เริ่มจากการกล่าวถึงความเป็นมาของภาวะผู้นำทีม กรอบแนวคิดที่ผู้บริหารโรงเรียนสามารถนำไปใช้ในการสร้างทีมที่มีประสิทธิผล โดยในบทเรียนนี้ผู้บริหารสามารถฝึกทักษะการทำงานเป็นทีมจากกรณีศึกษาและสถานการณ์เกี่ยวกับการทำงานเป็นทีม วัตถุประสงค์ของการเรียนรู้ในบทนี้คือการช่วยเพิ่มศักยภาพของผู้บริหารในการทำงานเป็นทีมและนำทีมอย่างมีประสิทธิผล

ความเป็นมา

นักวิชาการกล่าวถึงความสำคัญของภาวะผู้นำทีม โดยยกตัวอย่างจากการศึกษากลุ่มสัตว์สังคม เช่น ห่าน (Blanchard & Bowles, 1998) ซึ่งกล่าวถึงภาวะนำของกลุ่มห่านที่กำลังอพยพ โดยในกลุ่มของห่านที่กำลังบินอยู่นั้น ห่านบางตัวจะผัดกันทำหน้าที่ผู้นำฝูง เมื่อตัวใดตัวหนึ่งเหนื่อย บาดเจ็บ หรือไม่สามารถทำหน้าที่ได้ ห่านตัวอื่นจะเข้ามาทำหน้าที่ผู้นำฝูงแทน จะเห็นว่าภาวะผู้นำจึงเป็นความพยายามร่วมกันของทีม

หลักฐานสนับสนุนการแบ่งปันภาวะผู้นำในทีมมีรากฐานมาจากแนวคิดการเสริมพลังอำนาจ (Empowerment) ที่นำไปสู่ความผูกพันและแรงจูงใจของพนักงานที่สูงขึ้น ดังเช่น การที่ผู้อำนวยการโรงเรียนและครูกล่าวถึงประสบการณ์ที่พวกเขาได้มีส่วนร่วมในกระบวนการการแก้ปัญหาร่วมกันในกลุ่ม พวกเขาพบว่า นอกจากการได้แนวทางแก้ปัญหาที่ดีกว่าเดิมแล้ว ความสามารถในการแก้ปัญหาของโรงเรียนก็ดียิ่งขึ้นด้วย (Tschannen-Moran et al., 2000) ตัวอย่างข้างต้นแสดงให้เห็นถึงแนวคิดที่เรียกว่า การประสานพลังร่วมกันในทีม (Team synergy)

เมื่อครูที่มีองค์ความรู้และทักษะที่สำคัญเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาที่มีผลกระทบต่อพวกเขา พวกเขาจะมีความผูกพันในองค์การและแรงจูงใจในการทำงานที่สูงขึ้น ดังนั้น การร่วมแรงร่วมใจกันทำงานในทีมจึงเป็นส่วนสำคัญที่จะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงานของบุคลากรที่ดีขึ้นและโรงเรียนที่มีประสิทธิผลมากขึ้น

Synergy เป็นการสร้างสรรค์บางสิ่งบางอย่างจากการประสานพลังร่วมกัน ที่ทำให้ได้ผลมากกว่าการเอาส่วนต่าง ๆ รวมกันเฉย ๆ (Hall, 2001) การประสานพลังในทีมจึงจำเป็นต้องอาศัยบทบาทของผู้นำในการสร้างเงื่อนไขสำหรับการทำงานเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จ ในบริบททางการศึกษา การประสานพลังร่วมกันอาจหมายรวมถึงกิจกรรมที่ครูและผู้บริหารสามารถทำร่วมกันในทีม เช่น การเรียนรู้ การสนทนา และการคิดร่วมกันในทีม ที่จะนำไปสู่ประสิทธิผลของทีมและภารกิจที่สูงขึ้น

ความสำคัญของทีมได้ถูกพัฒนาในการศึกษากระบวนทัศน์องค์การ เช่น โครงสร้างองค์การแบบแนวราบ การเสริมพลังอำนาจของครู และความสำคัญของวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันในการเปลี่ยนแปลงไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ (Hargreaves & Hopkins, 1991; Hargreaves, 1994; Hargreaves, et al., 2001, Leithwood & Jantzi, 2003) ในปัจจุบันแนวคิดของทีมที่กำกับตนเอง (self-directed) หรือทีมที่บริหารตนเอง (self managed) เป็นการเปรียบเปรยว่า ความรับผิดชอบของภาวะผู้นำถูกโอนจากผู้นำตามตำแหน่งคนเดียวไปสู่ทุกคนในทีมร่วมกัน ภาวะผู้นำทีมจึงมีความแตกต่างจากภาวะผู้นำในองค์กรแบบบนลงล่าง (top-down) ดังนี้ (Yukl, 1989)

• ความรับผิดชอบต่อประสิทธิผลกลุ่มไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้นำเพียงคนเดียว แต่แบ่งความรับผิดชอบไปให้กับกลุ่ม
• ผู้นำไม่ใช่เป็นผู้ควบคุมการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเพียงคนเดียวแต่ให้กลุ่มเป็นผู้ตัดสินใจ
• ภาวะผู้นำทีมจะลดความสำคัญของตำแหน่งและอำนาจของคนใดคนหนึ่ง
• ผู้นำจะมองทีมในลักษณะของกลุ่มคนที่มีส่วนร่วมและปฏิสัมพันธ์กัน มากกว่าปัจเจกบุคคลที่แค่มารวมตัวกันเท่านั้น
• ทั้งผู้นำและสมาชิกในกลุ่มทุกคนจะมีบทบาทใหม่ในแบ่งปันภาระหน้าที่ในทีมร่วมกัน
• ถึงแม้จะไม่มีการแบ่งหน้าที่ในงานธุรการของกลุ่มอย่างเป็นระบบ แต่สมาชิกทุกคนของทีมให้ความสำคัญและแบ่งปันหน้าที่รับผิดชอบร่วมกัน
• ทุกคนในทีมจะกำกับดูแลกระบวนการและปฏิสัมพันธ์ทางอารมณ์และสังคมอย่างใกล้ชิด ซึ่งแตกต่างจากการบริหารแบบบนลงล่าง ที่ผู้นำอาจไม่ได้ให้ความสนใจในเรื่องนี้เท่าที่ควร
• ผู้นำทีมส่งเสริมให้สมาชิกของทีมระบายความรู้สึกและบอกความต้องการของแต่ละคนอย่างเปิดเผยสนประชุม และจะได้รับการตอบสนองจากผู้นำทีม เหตุผลสนับสนุนเพิ่มเติม ว่าเพราะเหตุใดภาวะผู้นำทีมจึงมีความสำคัญในยุคปัจจุบัน
• โรงเรียนในศตวรรษที่ 21 จำเป็นต้องอำนวยการเรียนรู้จากองค์ความรู้ใหม่แทนองค์ความรู้เก่า (Burkhardt, 2003) ปัจเจกบุคคลในทีมจะมีส่วนช่วยในการรวบรวมและบูรณาการองค์ความรู้ใหม่ที่มาจากความสนใจและการเข้าถึงข้อมูลที่แตกต่างกันของแต่ละบุคคล
• โรงเรียนในยุคฐานความรู้ให้ความสำคัญกับแนวคิดการจัดการเรียนรู้ใหม่ที่ เน้นผู้เรียนเป็นศูนย์กลางและการจัดประสบการณ์เรียนรู้สำหรับผู้เรียนที่หลากหลายที่สอดคล้องกับเป้าหมายการเรียนรู้ ดังนั้นครูผู้สอนแต่ละคนจึงมีบทบาทเสมือนผู้นำร่วมในการขับเคลื่อนการเรียนรู้
• ยุคปัจจุบันเป็นยุคของการสะสมผลงานเพื่อความก้าวหน้าทางวิชาชีพ ทั้งครูและผู้บริหารจึงมีการย้ายโรงเรียนเป็นระยะ ดังนั้นภาวะผู้นำทีมจึงมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งในการรักษาค่านิยม ประเพณี และความเชื่อของโรงเรียน รวมทั้งสร้างความมั่นใจว่าองค์ความรู้ของโรงเรียนจะไม่สูญหายเมื่อผู้นำคนใดคนหนึ่งย้ายออกจากโรงเรียน
• ความซับซ้อนของการบริหารโรงเรียนในศตวรรษที่ 21 มีความสอดคล้องกับทฤษฎีความซับซ้อน (Rosenhead & Mingers, 2001) มากกว่าทฤษฎีการคิดเชิงระบบ (Systems thinking) ของการบริหารในยุคพฤติกรรมศาสตร์ ดังนั้นภาวะผู้นำของทีมจึงมีความเที่ยงธรรมมากกว่าการออกคำสั่งและการควบคุมจากผู้นำคนใดคนหนึ่ง

โมเดลปิรามิดทีม (The Team Pyramid Model)

กรอบแนวคิดสำหรับการวิเคราะห์ทีม

โมเดลปิรามิดทีม มีทั้งหมด 5 องค์ประกอบ ปลายยอดของปีรามิดคือการตั้งเป้าหมายหรือจุดมุ่งหมายร่วมในขณะที่ฐานของปีรามิดสู่การเรียนรู้ทางวิชาชีพหรือพัฒนาการความก้าวหน้าของสมาชิกในทีม โครงสร้างรูปแบบปีรามิดสื่อถึงระดับของความพยายามที่ควรให้กับแต่ละองค์ประกอบ ยกตัวอย่างเช่น การเรียนรู้ทางวิชาชีพของครูเป็นองค์ประกอบที่ควรได้รับการจัดสรรเวลาและทรัพยากรมากกว่าการสร้างความสัมพันธ์ และองค์ประกอบในระดับสูงขึ้นไป เป็นต้น

โมเดลนี้อาจสร้างความสงสัยให้กับบางโรงเรียนในทางปฏิบัติ เนื่องจากหลายโรงเรียนมักให้ความสำคัญและใช้เวลาและทรัพยากรไปกับการตั้งเป้าหมายและกำหนดบทบาท แต่กลับให้เวลาและทรัพยากรไม่มากพอให้กับการพัฒนาศักยภาพของสมาชิกในทีม โมเดลนี้พยามแสดงให้เห็นว่า ความสำเร็จของทีมจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับการวางพื้นฐานและการเตรียมสมาชิกในทีมทั้งก่อนและระหว่างการทำงานร่วมกันของทีม ภารกิจและกำลังที่มีของทีมควรถูกนำไปใช้ในการสร้างความสัมพันธ์มากกว่าการกำหนดกระบวนการและมาตรการ และควรให้ความสำคัญกับการกำหนดบทบาทมากกว่าการตั้งเป้าหมาย เป็นต้น

เป้าหมายหรือความมุ่งหมายร่วม

เป้าหมายไม่ใช่แค่ความเข้าใจการทำงานบางอย่าง แต่หมายถึงความเข้าใจภาพรวมของบทบาทของกลุ่มภายในโครงสร้างของโรงเรียน การพัฒนาพันธกิจของกลุ่ม หรือความมุ่งหมายร่วมมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งในการสร้างทีมที่มีศักยภาพสูง พันธกิจดังกล่าวจะกล่าวถึงหน้าที่รับผิดชอบและปณิธานหรือสิ่งที่ทีมต้องการทำให้สำเร็จ ในบางครั้งสมาชิกทีมผู้นำของโรงเรียนอาจคิดว่าพวกเขารู้และเข้าใจเป้าหมายที่ชัดเจนของโรงเรียนอยู่แล้ว แต่ยังอาจเกิดความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนและปัญหาที่ตามมาได้ สมาชิกของทีมผู้นำจึงควรใช้เวลาในการตรวจสอบและนิยามความมุ่งหมายร่วม ที่รวมถึง วิสัยทัศน์ ค่านิยม ปณิธาน และเป้าหมายการเรียนรู้ที่ชัดเจน อย่างสม่ำเสมอ

สิ่งที่ควรตระหนักมากที่สุด คือทีมที่มีศักยภาพควรต้องมีความยืดหยุ่นและเข้าใจว่าโรงเรียนเป็นองค์กรที่ซับซ้อน ดังนั้นเป้าหมายหรือความมุ่งหมายร่วมของทีมอาจเปลี่ยนแปลงได้อย่างฉับไว เป้าหมายไม่ใช่สิ่งที่คงทนถาวรแต่เป็นเหมือนสมมุติฐานในการทดลองที่ตั้งขึ้นเพื่อทดสอบว่าโรงเรียนจะเดินหน้าไปในทิศทางใดที่ดีที่สุด

ทีมจะมีศักยภาพสูงก็ต่อเมื่อสมาชิกของทีมเห็นพ้องว่าการทำงานร่วมกันในทีมเป็นโอกาสในการบรรลุเป้าหมายที่จะนำไปสู่ผลประโยชน์ร่วมกัน ดังนั้นจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งที่สมาชิกของทีมทุกคนได้แลกเปลี่ยนปณิธานหรือสิ่งที่ทีมต้องการทำให้สำเร็จร่วมกัน ถึงแม้ว่าปณิธานนั้นอาจเปลี่ยนแปลงได้ตามกาลเวลาก็ตามหนึ่งในเป้าหมายที่แต่ละทีมผู้นำของโรงเรียนควรมีร่วมกันคือการร่วมแรงร่วมใจไปสู่ความสำเร็จทางการเรียนรู้ของผู้เรียน

บทบาท

การทำให้กลุ่มเกิดความสามัคคีในทีมและพัฒนาอย่างต่อเนื่องนั้น ภาวะผู้นำร่วม (Shared leadership) จะเป็นปัจจัยสนับสนุนที่สำคัญ การที่โรงเรียนจะประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายได้นั้น สมาชิกแต่ละคนในทีมจะต้องยอมรับความรับผิดชอบในแต่ละบทบาทและภาระหน้าที่ ดังนั้นการรับรู้และใช้ประโยชน์จากทักษะของสมาชิกในทีมแต่ละคนให้เหมาะสมกับบทบาทจึงเป็นสิ่งสำคัญ

บทบาท เกี่ยวข้องกับการรับรู้ถึงความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และความสามารถในการมีส่วนร่วมของสมาชิกแต่ละคนในทีม ทีมที่สามารถรับรู้ความสามารถของสมาชิกแต่ละคน และกำหนดบทบาทที่ตรงกับความสามารถได้อย่างเหมาะสม จะมีโอกาสประสบความสำเร็จได้มากกว่า

บทบาท ยังเกี่ยวข้องกับการกำหนดหน้าที่รับผิดชอบที่ชัดเจน และความสามารถในการตอบคำถามว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบเป้าหมายเฉพาะ การมอบหมายความรับผิดชอบถือเป็นการเสริมสร้างพลังอำนาจและทำให้มั่นใจว่าสมาชิกทุกคนในทีมจะยึดมั่นต่อการบรรลุปณิธานร่วมกันของทีม

การเรียนรู้ทางวิชาชีพ

การเรียนรู้ทางวิชาชีพ คือความสามารถของกลุ่มในการเรียนรู้ พัฒนา รับผิดชอบต่อผลของการกระทำ และสร้างโอกาสเพื่อความก้าวหน้าของสมาชิกแต่ละคนและชุมชนแห่งการเรียนรู้โดยรวม

ลักษณะของโรงเรียนแบบดั้งเดิม ครูจะเดินไปห้องเรียน ปิดประตูและสอนหนังสือโดยไม่สนใจโลกภายนอก ครูเปรียบเสมือนคนที่สำคัญที่สุดในห้องเรียน และมักคิดว่าสิ่งเดียวที่สำคัญที่สุดคือเวลาที่ใช้ในการสอนในห้องเรียน แต่ลักษณะของโรงเรียนในศตวรรษที่ 21 คุณครูต้องตระหนักว่าบทบาทของครูเปลี่ยนแปลงไป การสอนหน้าชั้นเรียนอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป ครูจะต้องทำงานเป็นทีมร่วมกับเพื่อนครู ในการวางแผนจัดกิจกรรมการเรียนรู้เน้นผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง ตลอดจนพัฒนาสื่อการสอนและการเรียนรู้ทางวิชาชีพร่วมกัน

สำหรับครูหลายคน เมื่อพูดถึงการเรียนรู้ทางวิชาชีพ พวกเขาจะนึกถึงการหยุดการปฏิบัติหน้าที่เพื่อไปเข้าอบรมอย่างเป็นทางการ ครูซึ่งถือเป็นวิชาชีพที่ส่งเสริมการเรียนรู้ในระบบ แต่ยังมีครูจำนวนมากที่ไม่ได้รับการเรียนรู้และพัฒนาทางวิชาชีพอย่างเป็นทางการเลยตั้งแต่จบจากมหาวิทยาลัยมา ซึ่งครูหลายคนจบการศึกษามาจากมหาวิทยาลัยนับสิบปีแล้ว ดังนั้นการเรียนรู้ที่เกิดจากการทำงานในทีมจึงเป็นกิจกรรมที่สำคัญสำหรับครูในการพัฒนาทางวิชาชีพ

MacBeath (2000) ได้เสนอ 7 ขั้นตอนสู่โรงเรียนแห่งการเรียนรู้ ซึ่งสามารถนำไปใช้กับการเรียนรู้ในทีม ประกอบด้วย

• การส่งเสริมบรรยากาศของการเรียนรู้
• การระบุต้นกล้าของการเรียนรู้
• การระบุอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง
• การแบ่งปันภาวะผู้นำ
• การสร้างปราชญ์จากภายใน
• การใช้ประโยชน์จากเครือข่ายที่สำคัญ
• การสร้างเครือข่ายที่เข้มแข็ง

ข้อสรุปของคุณลักษณะของทีมภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล (Kelly, 2002) มีดังต่อไปนี้

• สนับสนุนซึ่งกันและกันอย่างแข็งขันทั้งส่วนบุคคลและในกลุ่ม
• ส่งเสริมการสร้างเครือข่ายทั้งภายในและภายนอกทึม
• รักษาโครงสร้างของทีมที่ยืดหยุ่นและมีความพร้อมสูง
• เล่าเรื่องราวความก้าวหน้า
• มุ่งเน้นที่เป้าหมาย โดยเฉพาะด้านการเรียนรู้
• ขับเคลื่อนด้วยคุณค่า
• แบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบทางการบริหารอย่างชัดเจน
• ให้ความสำคัญกับการทำความเข้าใจว่า การทำงานเป็นทีมนั้นมีความหมายอย่างไรกับทีม รวมถึงเป้าหมายและคุณค่าของทีม
• ส่งเสริมการพึ่งพาซึ่งกันและกันในทีม ในบทต่อไป จะเป็นแบบทดสอบแนวทางการตอบสนองของผู้นำทีมตามชุดบทสนทนาในบริบทที่หลากหลาย

การสนทนากับภาวะผู้นำทีม

ขอให้ท่านอ่านกรณีศึกษาทั้ง 4 เรื่องด้านล่าง และลองจินตนาการว่าหากท่านเป็นส่วนหนึ่งของผู้นำทีม ท่านจะทำอย่างไรในสถานการณ์ดังกล่าว

กิจกรรมนี้ถือเป็นหนึ่งในวิธีที่ใช้ฝึกทักษะภาวะผู้นำของท่านในการจัดการกับปัญหาในสถานการณ์สมมุติ จะเป็นการดี หากท่านสามารถพูดคุยแลกเปลี่ยนและสะท้อนคิดกับสมาชิกทีมของท่าน หรือทีมงานของท่านในโรงเรียนที่ท่านปฏิบัติหน้าที่ ว่าหากเหตุการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นในสถานการณ์จริงที่โรงเรียนของท่าน ทีมของท่านจะทำอย่างไร

การสนทนา 1 โรงเรียนมัธยมบางรัก

บริบท

โรงเรียนมัธยมบางรัก เป็นโรงเรียนในเขตเมือง มีนักเรียนทั้งหมด 760 คน ส่วนใหญ่มาจากครอบครัวยากจน ผลการทดสอบมาตรฐานระดับชาติ (O-Net) ของโรงเรียนอยู่ในระดับต่ำมาก และผลการประเมินคุณภาพการจัดการศึกษาภายนอกอยู่ในระดับต้องปรับปรุง

ปัญหา

ครูท่านหนึ่งบรรยายลักษณะของทีมของตน: “กลุ่มงานที่ฉันทำอยู่สอนชั้น ม.1 ครูมาจากหลากหลายสาระการเรียนรู้ ครูแต่ละคนทำงานของตนไป ไม่มีใครสนใจที่จะพูดคุยถึงปัญหาของผู้เรียน ไม่มีใครอยากจะนัดประชุมโรงเรียนเลิก เพราะว่าโรงเรียนไม่เคยให้โอกาสพวกเราในการพบปะอย่างเป็นกิจลักษณะ ฉันจะสนิทกับครูกลุ่มสาระสังคมฯ เพราะเค้านิสิยดีและห้องเรียนเราก็ใกล้ ๆ กัน ส่วนครูอีก 2 คน (ภาษาอังกฤษและวิทยาศาสตร์) เราไม่ค่อยได้คุยกันเท่าไร ถึงแม้ผู้อำนวยการโรงเรียนชอบต่อว่าเราว่า ไม่ค่อยทำงานร่วมกัน แต่ถ้าโรงเรียนไม่จัดให้เราได้มีโอกาสพบปะกัน และวัฒนธรรมการทำงานแบบ ทำให้พอผ่าน ๆ แถมผู้อำนวยการไม่ค่อยได้เรื่องและไม่ค่อยมีประสบการณ์ ยังคงมีอยู่เราก็คงทำอะไรไม่ได้มาก

ฉันคิดว่าโรงเรียนทั่วไปก็คงมีทั้งทีมที่ทำงานด้วยกันได้ดีและไม่ดี แต่ถ้าทีมที่ทำงานร่วมกันไม่ดียังไม่ได้รับการสนับสนุนและกระตุ้นในการแก้ปัญหาและปรับการทำงานร่วมกัน ทีมเหล่านั้นก็ยังคงทำงานร่วมกันได้ไม่ดีต่อไป ฉันคิดว่าปัญหาจริง ๆ อยู่ที่ทัศนคติของผู้อำนวยการโรงเรียน ถ้าเค้ายังมองว่าผู้ปกครองเป็นเหมือนลูกค้า เด็กเป็นเหมือนผลผลิตจากโรงงาน และครูเป็นเหมือนพนักงานบริการบนเครื่องบิน เขาก็คงไม่สนใจที่จะสนับสนุนการทำงานเป็นทีม วัฒนธรรมการทำงานในโรงเรียนนี้ต้องการภาวะผู้นำที่เหมาะสมที่จะกระตุ้นให้ครูที่นี่มีความเป็นมืออาชีพในการทำงานเป็นทีม ที่จะช่วยสนับสนุนให้ทีมที่ทำงานร่วมกันได้ไม่ดีค่อยแก้ปัญหา แต่ถึงจะมีผู้นำแบบนั้นมา ก็ยังมีครูที่ทำงานแบบซังกะตายบางคน เช่นหัวหน้าสาระฯ ที่ควรเอาไปจัดแยกกลุ่มต่างหากอยู่ดี นี่เป็นความคิดเห็นของครูที่สอนที่นี่มา 2 ปีแล้ว”

การสนทนา

• ลองสรุปว่ามีอะไรที่เป็นปัญหาของทีมนี้บ้าง ท่านคิดว่าอะไรเป็นเหตุผลที่แท้จริงของความเห็นเชิงถากถางของครูคนนี้
• ประเด็นการทำงานเป็นทีมนี้ส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของโรงเรียนอย่างไร
• ท่านมีแนวทางอย่างไรในการทำให้ทีมนี้ทำงานร่วมกันได้ดี ลองใช้โมเดลปิรามิดทีมในการวิเคราะห์

การสนทนา 2 โรงเรียนมัธยมเจริญกรุง

บริบท

โรงเรียนมัธยมตลิ่งชัน เป็นโรงเรียนในเขตชานเมือง มีนักเรียน 850 คน ส่วนใหญ่มาจากครอบครัวระดับกลาง

โครงสร้างทีมบริหารเดิม

ทีมบริหารหลักแต่เดิมประกอบด้วย ผู้อำนวยการโรงเรียน รองผู้อำนวยการฯ และหัวหน้าฝ่ายหนึ่งคนที่ดำรงตำแหน่งเวียนครั้งละ 2 เทอม ทีมบริหารหลักจะนัดประชุมกันทุกวันจันทร์ เพื่อกำหนดวาระการประชุมสำหรับการประชุมบุคลากรของโรงเรียนที่จัดทุกวันอังคาร การประชุมบุคลากรจะมีการอภิปรายวาระเพื่อพิจารณาและลงคะแนนเพื่อสรุปมติ กลุ่มบุคลากรถือเป็นกลุ่มที่มีอำนาจตัดสินใจตามพฤตินัย ถึงแม้ว่าผู้อำนวยการจะมีอำนาจในการยับยั้งมติของที่ประชุมก็ตาม ในการประชุมบุคลากรครูแต่ละคนจะไม่สามารถขอเพิ่มวาระเพิ่มเติมได้ในระหว่างการประชุม หากครูคนใดต้องการเสนอวาระการประชุม เขาจะต้องทำการเสนอต่อทีมบริหารหลักภายในวันศุกร์เพื่อจะเข้าที่ประชุมทีมบริหารหลักในวันจันทร์ถัดมา

ปัญหา

การมีตำแหน่งเวียนในทีมบริหารหลักทุก 2 เทอม ทำให้ไม่มีหัวหน้าฝ่ายคนใดที่จะสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงหรือนวัตกรรมใดจนเสร็จสิ้นสมบูรณ์ นอกจากนี้ จำนวนครูที่เข้าร่วมประชุมบุคลากรที่มีมากถึง 68 คน ทำให้กระบวนการตัดสินใจที่ครูต้องการมีส่วนร่วม ดำเนินไปได้อย่างเชื่องช้า ใช้เวลามาก และสร้างความรำคาญใจให้ผู้เข้าร่วม ทั้งครูก็เริ่มสงสัยว่าทีมบริหารคัดกรองเฉพาะบางวาระ ในขณะที่กีดกันบางวาระไม่ให้นำเข้าสู่การประชุมบุคลากร และวาระการประชุมจะมีแต่เรื่องที่ทีมบริหารต้องการผลักดัน ครูบางคนเกิดความไม่พอใจในวิธีที่เหมือนเป็นกลอุบายของทีมบริหาร ทำให้เกิดการดูแคลนว่าการประชุมบุคลากรเป็นเพียงแค่ฉากที่ฝ่ายบริหารสร้างขึ้น ปราศจากความจริงใจในการทำงานร่วมกัน ในเมื่อฝ่ายบริหารได้ทำการตัดสินใจวาระต่าง ๆ ตั้งแต่ก่อนการประชุมแล้ว

ความพยายามในการปรับปรุงการทำงานเป็นทีม

ผู้อำนวยการโรงเรียนกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงว่า: “ในขั้นแรกเราจะยกเลิกทีมบริหารชุดเดิม ขั้นต่อมาซึ่งเป็นขั้นที่ดีมากคือการจัดทีมภาวะผู้นำการเรียนรู้ ที่มีสมาชิก 10 คน ประชุมกันทุกสัปดาห์ ในทีมจะประกอบด้วยผู้อำนวยการโรงเรียน รองผู้อำนวยการ หัวหน้าฝ่ายต่าง ๆ ของโรงเรียน และตัวแทนครูจำนวน 2 คน ซึ่งได้มาจากการเลือกตั้งในการประชุมบุคลากร โดยอยู่ในตำแหน่งคราวละหนึ่งปี ทีมภาวะผู้นำการเรียนรู้นี้จะเป็นทีมที่มีอำนาจในการตัดสินใจหลักของโรงเรียน ถึงแม้ว่าโดยตำแหน่งแล้วผู้อำนวยการโรงเรียนจะมีอำนาจในการตัดสินใจอย่างเด็ดขาดก็ตาม ส่วนการประชุมบุคลากรจะใช้เป็นเวทีในการแสดงความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนข้อมูล”

การสนทนา

• ท่านคิดเห็นอย่างไรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของทีมบริหาร
• ท่านคิดว่ากลุ่มครูที่มีความเคลือบแคลงจะคิดอย่างไรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงนี้
• ในการที่ทำให้ทีมนี้มีประสิทธิผลในการทำงาน จะต้องมีการปรับเปลี่ยนอะไรให้เกิดขึ้นบ้าง ลองวิเคราะห์โดยใช้โมเดลปิรามิด

การสนทนา 3 โรงเรียนตลาดน้อย

บริบท

โรงเรียนตลาดน้อยเป็นโรงเรียนในเมืองขนาดเล็ก มีจำนวนนักเรียน 360 คน

ทีม

“ผมในฐานะหัวหน้าฝ่าย IT ของโรงเรียน ปีที่แล้วเราเปลี่ยนชื่อของทีมจาก “ฝ่าย IT” เป็น “กลุ่ม IT เพื่อนยามฉุกเฉิน” บทบาทของผมในฐานะหัวหน้ากลุ่มเปลี่ยนไปเป็นโค้ชและสมาชิกคนหนึ่งของทีม เป้าหมายของเราคือการยกระดับการเรียนรู้ของผู้เรียนด้วยการสะท้อนจากการเรียนรู้ของเราเอง เราใช้เวลากว่าสองภาคเรียนในการเรียนรู้ทางวิชาชีพและการสร้างความไว้วางใจในทีมก่อนที่เราจะสามารถพูดได้อย่างเต็มปากว่าเราได้เริ่มกระบวนการในการหาวิธีที่จะยกระดับการเรียนรู้ของผู้เรียน กลุ่มของเราเป็นกลุ่มเล็กๆ มีครู 5 คนที่ใกล้ชิดสนิทสนมกัน เรามักจะพบปะกันเพื่อหาแรงสนับสนุนซึ่งกันและกันในช่วงระหว่างการประชุมที่จัดขึ้นทุก 2 สัปดาห์ เรามักจะแบ่งปันภาระงานกันและด้วยความที่เราสนิทกันมาก เราสามารถเอาสื่อการเรียนรู้หรือผลงานของสมาชิกในกลุ่มมาใช้ได้ทันทีโดยไม่ได้ปรับเปลี่ยนอะไร ด้วยความที่ผมไว้ใจในสิ่งที่พวกเขาพัฒนาขึ้นว่ามีเป็นผลงานที่ดีสำหรับผมและห้องเรียน

ภายในกลุ่มเราจะมุ่งเน้นการแบ่งปันและการเรียนรู้ซึ่งทำให้บทบาทของผู้นำทีมปรับเปลี่ยนไปตลอดช่วงการประชุม บางครั้งผมจะทำหน้าที่ผู้นำทีม แต่ส่วนใหญ่สมาชิกคนอื่นจะรับหน้าที่ อาจจะเป็นเพราะขนาดกลุ่มที่เล็ก ทำให้กลุ่มของเรามีลักษณะแบบการแบ่งปันภาวะผู้นำ (shared leadership) หรือการมีประชาธิปไตยและความร่วมมือกันอย่างแท้จริง ซึ่งทำให้พวกเราประสบความสำเร็จในหลายเรื่องในการบูรณาการเทคโนโลยีทั้งหลักสูตร”

ปัญหา

“ในปีนี้โรงเรียนมีผู้อำนวยการคนใหม่เข้ามารับตำแหน่ง และได้ปรับโครงสร้างการบริหารและโยกย้ายตำแหน่งต่าง ๆ ในโรงเรียนขนานใหญ่ ผมเองก็มองว่า ผมน่าจะรู้สึกภาคภูมิใจที่ได้รับคำชมจากผู้อำนวยการว่า ผมบริหารงาน IT ของโรงเรียนดีอย่างดีเยี่ยม ผอ. เชื่อว่า ผมน่าจะมีความเหมาะสมในการรับหน้าที่ขับเคลื่อนนโยบายใหม่ของโรงเรียนในการสอนวิชาภาษาอังกฤษ ซึ่งเป็นวิชาที่นักเรียนได้คะแนนสอบค่อนข้างต่ำจากการประเมินครั้งล่าสุด ผลจากการปรับโครงสร้าง ผมได้รับหน้าที่รับผิดชอบเพิ่มมาอีกหนึ่งงานคือ สาระการเรียนรู้ภาษาต่างประเทศ ซึ่งในภาคเรียนต่อไป ตำแหน่งใหม่ของผมคือ หัวหน้ากลุ่มสาระการเรียนรู้ภาษาต่างประเทศและเทคโนโลยี ซึ่งจะมีครูจำนวนถึง 18 คนในกลุ่มนี้ และผมเองก็ไม่ได้เก่งภาษาอังกฤษเท่าไรนัก ที่แย่ที่สุดคือ หัวหน้ากลุ่มสาระการเรียนรู้ภาษาต่างประเทศคนปัจจุบัน ซึ่งเป็นครูอาวุโส และถึงแม้เขาจะไม่ค่อยเป็นที่รักของครูในกลุ่มสาระฯ เท่าไร ครูส่วนใหญ่ก็มองว่า ผมไปแย่งตำแหน่งของครูเค้า ซึ่งเป็นเรื่องน่าปวดหัวมาก ผมไม่รู้จะทำอย่างไรดีกับปัญหานี้”

ความพยายามในการปรับปรุงการทำงานเป็นทีม

ผู้อำนวยการโรงเรียนกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงว่า: “ในขั้นแรกเราจะยกเลิกทีมบริหารชุดเดิม ขั้นต่อมาซึ่งเป็นขั้นที่ดีมากคือการจัดทีมภาวะผู้นำการเรียนรู้ ที่มีสมาชิก 10 คน ประชุมกันทุกสัปดาห์ ในทีมจะประกอบด้วยผู้อำนวยการโรงเรียน รองผู้อำนวยการ หัวหน้าฝ่ายต่าง ๆ ของโรงเรียน และตัวแทนครูจำนวน 2 คน ซึ่งได้มาจากการเลือกตั้งในการประชุมบุคลากร โดยอยู่ในตำแหน่งคราวละหนึ่งปี ทีมภาวะผู้นำการเรียนรู้นี้จะเป็นทีมที่มีอำนาจในการตัดสินใจหลักของโรงเรียน ถึงแม้ว่าโดยตำแหน่งแล้วผู้อำนวยการโรงเรียนจะมีอำนาจในการตัดสินใจอย่างเด็ดขาดก็ตาม ส่วนการประชุมบุคลากรจะใช้เป็นเวทีในการแสดงความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนข้อมูล”

การสนทนา

• คุณจะให้แนะนำอะไรกับหัวหน้าทีมเกี่ยวกับบทบาทใหม่ของเขา
• กลุ่มครูที่มีความเคลือบแคลงน่าจะวิพากษ์วิจารณ์การปรับโครงสร้างการบริหารนี้อย่างไรบ้าง
• ในการที่ทำให้ทีมนี้มีประสิทธิผลในการทำงาน จะต้องมีการปรับเปลี่ยนอะไรให้เกิดขึ้นบ้าง ลองวิเคราะห์โดยใช้โมเดลปิรามิด

การสนทนา 4 โรงเรียนสาธิตจามจุรี

บริบท

โรงเรียนสาธิตจามจุรี เป็นโรงเรียนเอกชนทางเลือกที่มีชื่อเสียงและเป็นที่ยอมรับในวงกว้างด้านผลการเรียนรู้ มีนักเรียนจำนวน 350 คน โรงเรียนมีหลักสูตรทางเลือกเฉพาะสำหรับเด็กอัจฉริยะ โรงเรียนมีชื่อเสียงมายาวนานจากนักเรียนที่มาจากครอบครัวชนชั้นนำที่ส่งเสริมให้บุตรหลานของตนไปสู่บทบาทผู้นำแห่งอนาคน นอกจากนี้ กรรมการบริหารหลักสูตรของโรงเรียน ซึ่งจะประชุมกันทุกเดือน ประกอบด้วย ผู้อำนวยการโรงเรียน ผู้จัดการ หัวหน้าฝ่าย 2 คน และกรรมการอีก 6 คน โดยในนี้จะได้รับการแต่งตั้งจากผู้อำนวยการโรงเรียนโดยตรง 3 คน อีก 3 คนจะคัดเลือกจากสมาคมผู้ปกครอง โดยในสมาชิกปัจจุบันที่มาจากสมาคมผู้ปกครองนั้น คนแรกเป็นศาสตราจารย์ด้านการศึกษาจากมหาวิทยาลัยแห่งหนึ่ง คนที่สองมาจากบริษัทที่ปรึกษาด้านอนาคตศึกษาชื่อ INNOVATE และคนสุดท้ายเป็นนักธุรกิจหญิง ภายใต้ธรรมนูญของโรงเรียน คณะกรรมการบริหารหลักสูตรดังกล่าว มีอำนาจหน้าที่อย่างเต็มที่ในการตัดสินใจเกี่ยวกับโปรแกรมการจัดการเรียนการสอนและหลักสูตรของโรงเรียน

ปัญหา

ปัจจุบันโรงเรียนมีปัญหาจำนวนนักเรียนรับเข้าที่ลดลง เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงภาพลักษณ์ของโรงเรียนจากแนวคิดล้ำสมัย ไปสู่แนวคิดสุดโต่ง ซึ่งทำให้ผู้เรียนเกิดความเครียดอย่างมาก นอกจากนี้โรงเรียนยังประสบปัญหาบุคลากร ครูหลายคนลาออกจากโรงเรียน โดยให้เหตุผลว่า พวกเราเบื่อหน่ายกับการเปลี่ยนแปลงหลักสูตรแบบเอาแน่เอานอนไม่ได้ และโปรแกรมการเรียนรู้ตามแฟชั่น

คำกล่าวของผู้อำนวยการโรงเรียน

ผู้อำนวยการโรงเรียนกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงว่า: “ขณะนี้คณะกรรมการบริหารหลักสูตรของโรงเรียนมีปัญหาในการบริหารงาน เนื่องจากสมาชิก 3 คนที่มาจากสมาคมผู้ปกครอง มีอิทธิพลเหนือคณะกรรมการคนอื่น ๆ กรรมการที่เป็นศาสตราจารย์เห็นด้วยกับทุกอย่างที่นักธุรกิจหญิง (เธอเหมือนนางปีศาจร้าย) เสนอแนะ และผู้ทรงคุณวุฒิจากบริษัทที่ปรึกษาจะมักจะเสนอให้เราลงทุนนำเข้าโปรแกรมการเรียนรู้สำเร็จรูปจากต่างประเทศเอามาใช้ ส่วนกรรมการคนอื่นที่มาจากกลุ่มครูก็มักจะเออออ ไม่แสดงความคิดเห็นอะไร เนื่องจากมีความยำเกรงในชื่อเสียงและสถานะของสมาชิกทั้งสามคนนี้ การจะทำงานเป็นทีมได้พูดอยู่ในทีมจะต้องเต็มใจที่จะทำงานร่วมกันเพื่อจะนำไปสู่วิสัยทัศน์ร่วม สมาชิกทีมควรมีความสามารถในการสื่อสารอย่างอิสระและเปิดเผย และในบางครั้งก็ต้องยอมที่จะอะลุ้มอล่วย แต่สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นในทีมของเรา”

การสนทนา

• คุณจะให้คำแนะนำอะไรกับผู้อำนวยการโรงเรียนเกี่ยวกับคณะกรรมการบริหารหลักสูตรและผลกระทบที่เกิดกับโรงเรียน
• กลุ่มครูที่มีความเคลือบแคลงน่าจะวิพากษ์วิจารณ์เกี่ยวกับคณะกรรมการบริหารหลักสูตรอย่างไรบ้าง
• ในการที่ทำให้คณะกรรมการบริหารหลักสูตรนี้มีประสิทธิผลในการทำงาน จะต้องมีการปรับเปลี่ยนอะไรให้เกิดขึ้นบ้างลองวิเคราะห์โดยใช้โมเดลปิรามิด

บทสรุป

วัตถุประสงค์ของการสนทนาคือการยกระดับความสามารถของผู้บริหารในการพัฒนาทีมที่มีประสิทธิภาพ โดยท่านได้เรียนรู้ภาวะผู้นำทีมจากการอ่านและแลกเปลี่ยนเรียนรู้เกี่ยวกับชุดการสนทนาที่ผ่านมา เราหวังว่า ท่านจะได้นำความรู้และมุมมองที่ได้ นำมาสะท้อนคิดเกี่ยวกับทีมของท่านและการพัฒนาการทำงานร่วมกันเพื่อยกระดับการเรียนรู้ของผู้เรียนต่อไป

รายการอ้างอิง 

• Blanchard, K. H., & Bowles, S. (1987). Gung Ho! Turn on the people in any organization. NY: William Morrow & Co. 
• Burkhardt, G., Monsour, M., Valdez, G., Gunn, C., and Dawson, M. (2007) Engauge: 21st Century  Skills. Retrieved on February 20, from http://www.ncrel.org/engauge/skills/growup.html
• Crowther, F., Hann, L., & McMaster, J. (2001). Parallel leadership: A new strategy for successful  school reform. The Practising Administrator, 23(4), 12‐14. 
• Druskat, V. U., & Wolff, S. B. (2004). Building the emotional intelligence of groups. Harvard Business Review on Team That Succeed, 27‐53. 
• Hall, V. (2001). Management teams in education: An unequal music: An unequal music. School Leadership and Management, 21(3), 327‐341. 
• Hargreaves, A. (1994). Changing teachers, changing times. Toronto: OISE Press.
• Hargreaves, A., & Fullan, M. (1998). What's worth fighting for out there? Toronto, ON: Ontario  Public School Teachers' Federation. 
• Hargreaves, A., Earl,. L., Moore, S., & Manning, S. (2001). Learning to change: Teaching beyond  subjects and standards. San Francisco: Jossey‐Bass. 
• Hargreaves, D., & Hopkins, D. (1991). The empowered school: The management and prac‐ tice of developmental planning. London: Cassell. 
• Kelly, A. (2002) Team talk sharing leadership in primary schools. Nottingham: National College for School Leadership. 
• Leithwood, K., & Jantzi, D. (2003). Transformational leadership effects on student engagement  with school. In M. Walllace & L. Poulson (eds). Learning to read critically in educational leadership and  management, pp.194‐212. London: SAGE 
• Council of Chief State School Officers (1996). Licensure consortium: Standards for school leaders.  Washington, DC: . Council of Chief State School Officers. 
• MacBeath, J. (2000). Leadership for the learning school. Education Journal, retrieved on February 20, from http://www.aspa.asn.au/Papers/LEADERSHIP%20FOR%20THE%20LEARNING%20SCHOOL.doc 
• Pickles, T. (1996). Tool kit for trainers. Tucson, AZ: Fisher Books. 
• Rosenhead, J., & Mingers, J. (eds.) (2001). Rational analysis for a problematic world. West Sussex England: John Wiley and Sons. 
• Shamir, B. (1999). Leadership in boundaryless organizations: Disposable or Indispensable? European Journal of Work and Organization Psychology, 8(1), 49‐71. 
• Tschannen‐Moran, M., Uline, C., Hoy, A.W., & Mackley, T. (2000). Creating smarter schools  through collaboration. Journal of Educational Administration, 38(3), 247‐72.
• Tuckman, Bruce W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63, 384‐399. 
• Yukl, G. A. (1989). Leadership in organizations. New York, NY: Prentice Hall.

ที่มา ; Thailandleadership

 แสดงความคิดเห็น

ชื่อ

ข้อความ

ยกเลิก ตกลง