ทักษะสำคัญของผู้นำวิชาการ ; การโน้มน้าวใจ

บทนำ 

ทุกคนเข้าใจดีกว่า การเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล จำเป็นต้องมีความสามารถในการโน้มน้าวใจคน คำว่า ภาวะผู้นำ มักได้รับการแปลความหมายอย่างเล่น ๆ ว่าคือ ศิลปะของการทำให้งานสำเร็จโดยใช้คนอื่นทำงานให้ แต่เราเชื่อว่า การโน้มน้าวใจเป็นเรื่องของการหาวิธีที่จะสนับสนุนและดำเนินการตัดสินใจในเรื่องที่ทั้งผู้บริหารและครูต่างเห็นว่า เป็นเรื่องที่จำเป็นต่อการยกระดับผลลัพธ์ทางการศึกษาในโรงเรียน

ข้อสนับสนุนคือ การพัฒนาภาวะผู้นำมีความสัมพันธ์โดยตรงกับการพัฒนาพฤติกรรมการโน้มน้าวใจ 

ในบทนี้จะนำเสนอ ความสำคัญของการโน้มน้าวใจสำหรับผู้บริหารโรงเรียน และอธิบายแนวทางปฏิบัติที่สามารถนำไปใช้ในการพัฒนาทักษะการโน้มน้าวใจได้

พฤติกรรมการโน้มน้าวใจคืออะไร

พฤติกรรมโน้มน้าว หมายถึง กลยุทธ์ และพฤติกรรมที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลงเจตคติ ความเชื่อ ค่านิยม หรือการกระทำ ของบุคคลอื่น พฤติกรรมโน้มน้าว ยังหมายถึง การผลักดันเพื่อเปลี่ยนแปลงเหตุการณ์ และ/หรือ ความคิดเห็นของกลุ่มคนจำนวนมาก (เช่น ผ่านสื่อสังคม) ดังนั้น เป้าหมาย ขนาด หรือความเข้มข้นของการโน้มน้าวใจ จึงมีขอบเขตที่กว้างเป็นอย่างมาก

การศึกษาเกี่ยวกับการโน้มน้าวใจ เราจำเป็นต้องระลึกถึงพฤติกรรมการโน้มน้าวใจใน 3 ลักษณะ:

·  ความแตกต่างของเหตุผลที่ผู้นำใช้ในการโน้มน้าวใจ

·  ความแตกต่างของกลยุทธ์ที่ใช้ในการโน้มน้าวใจ

·  ทิศทางของการโน้มน้าวใจ
เพื่อให้เห็นภาพที่ชัดเจน ขอให้ท่านพิจารณาตัวอย่างสถานการณ์ด้านล่าง ที่ผู้นำโรงเรียนอาจประสงค์ที่จะโน้มน้าวให้:

·  ครูปรับเปลี่ยนแผนงาน

·   ผู้อำนวยการโรงเรียนเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับนโยบายหรือนวัตกรรม

·   นักเรียนสายวิทย์เต็มใจที่จะดำเนินโครงการเพื่อสังคมที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ

·   ผู้ปกครองสนับสนุนโครงงานของนักเรียน

·   เพื่อนครูยกระดับผลลัพธ์การเรียนรู้

·   คณะครูและบุคลากรตระหนักถึงผลการจัดการศึกษาและการจัดอันดับของโรงเรียน

·   โรงเรียนพัฒนาการรู้หนังสือในภาพรวม

กลยุทธ์การโน้มน้าวใจ 

กว่า 20 ปีที่ผ่านมาผู้นำทางการศึกษาที่มีประสิทธิผลต่ำจะหนักถึงความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนรูปแบบภาวะผู้นำจากแบบสั่งการและควบคุมให้เป็นรูปแบบประชาธิปไตยและร่วมแรงร่วมใจมากขึ้น ซึ่งมีผลทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการบริหารโรงเรียนที่โดยทั่วไปมีโครงสร้างการบริหารแบบลำดับขั้นและผู้บริหารโรงเรียนมีอำนาจหน้าที่ตามตำแหน่ง สามารถสั่งการและได้รับการปฏิบัติตามของครู ไปสู่การบริหารโรงเรียนที่เน้นความเป็นประชาธิปไตยมากขึ้น

ในสภาพแวดล้อมของโรงเรียนลักษณะนี้ผู้นำโรงเรียนพบว่าพวกเขาจำเป็นต้องอาศัยการสร้างอิทธิพลเพื่อให้ครูเต็มใจที่จะปฏิบัติงานเนื่องจากผู้นำสนใจพบว่า การใช้อิทธิพลที่มาจากการบังคับและการบงการ ไม่ประสบผลสำเร็จ แน่นอนว่าผู้นำโรงเรียนอาจจะมีความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการบริหารในโรงเรียนแต่เมื่อครูปฎิบัติหน้าที่การสอนในห้องเรียนแล้วครูเหล่านั้นก็ยังจะปฏิบัติตามแนวทางเดิมที่เคยทำมาและไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง การบังคับให้ครูทำในสิ่งที่ผู้บริหารต้องการมักจะลงเอยด้วยผลการปฎิบัติงานของครูที่ลดลง และไม่เป็นการยกระดับการเรียนรู้

คนทั่วไปมักจะมีความเต็มใจในการทำงานอย่างเต็มที่เมื่อเขาได้รับการชื่นชมเข้าใจและเห็นความสำคัญ ยิ่งไปกว่านั้นครูอาจจะยินยอมปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานหรือปฏิบัติตามนโยบายบางอย่างที่พวกเขาไม่เห็นด้วยในตอนต้น เพียงเพราะพวกเขารู้สึกดีที่ได้มีส่วนในการตัดสินใจนั้นเอง

ขอให้ท่านพิจารณาตารางในหน้าถัดไป ซึ่งสรุปกลยุทธ์การโน้มน้าวใจที่แตกต่างกันที่ผู้นำโรงเรียนสามารถนำไปใช้ในการโน้มน้าวใจพฤติกรรมของครูในโรงเรียนได้ และพิจารณาคำถามดังต่อไปนี้

• มีกลยุทธ์การหนมหนาวใดบ้างที่ท่านเคยใช้ในฐานะผู้นำระดับกลางในโรงเรียน
• ในการประชุมครูในโรงเรียน วิเคราะห์ว่ากลยุทธ์ใดบ้างที่มักถูกใช้ในที่ประชุม และใครเป็นคนใช้กลยุทธ์เหล่านั้น 
• กลยุทธ์ใดที่อาจถูกจัดว่าเป็นการรังแกในที่ทำงาน (workplace bullying)
• กลยุทธ์ใดที่อาจถูกจัดว่า เป็นหนึ่งในเทคนิคหรือเครื่องมือของครูที่มีประสิทธิผลในห้องเรียนได้
• ผู้อำนวยการโรงเรียนคนหนึ่งต้องการยกระดับคุณภาพการเรียนการสอนในโรงเรียน จึงกำหนดนโยบายให้ครูทุกคนต้องสะสมชั่วโมงการพัฒนาทางวิชาชีพให้ได้ 100 ชั่วโมงภายในหนึ่งปีการศึกษา ท่านคิดว่านโยบายดังกล่าวจะนำไปสู่การยกระดับการเรียนการสอนและผลลัพธ์ทางการเรียนรู้ที่ดีขึ้นได้จริงหรือไม่
• ท่านคิดว่าการพูดคุยแลกเปลี่ยนถือเป็นการชักใย (manipulation) หรือไม่

รูปแบบในการทำความเข้าใจพฤติกรรมการโน้มน้าวใจ

พฤติกรรมการโน้มน้าวใจสามารถอธิบายได้ในสามมิติ ได้แก่ มิติจริยธรรม มิติการเมือง และมิติอารมณ์

มิติจริยธรรม
เมื่อคนหลายคนทำงานด้วยกันพวกเขามักจำเป็นต้องปฏิบัติตนไปในทิศทางเดียวกัน แม้ว่า หากพวกเขาทำงานด้วยตนเองคนเดียว พวกเขาอาจจะเลือกปฏิบัติในแนวที่แตกต่าง  ความตึงเครียดที่เกิดจากมุมมองส่วนตัวที่แตกต่างกันนำไปสู่สาเหตุที่ทำให้ผู้คนพยายามที่จะโน้มน้าวซึ่งกันและกัน ไม่ว่าจะในวัฒนธรรมใด จะมีกลยุทธ์การโน้มน้าวใจบางอย่างที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นไปตามหลักจริยธรรม ในขณะที่บางกลยุทธ์จะถูกมองในทางตรงข้าม ในโรงเรียนของท่านมีกลยุทธ์โน้มน้าวใดที่เป็นไปตามหลักจริยธรรมบ้าง?

มิติการเมือง
การโน้มน้าวใจในบางครั้งอาจถูกมองว่าเป็นการใช้ชั้นเชิง หรือเกือบจะเป็นเล่ห์เหลี่ยมเพื่อที่จะวงการผู้อื่นให้ปฏิบัติการบางอย่างให้สำเร็จ โดยอีกฝ่ายไม่ได้ถูกบังคับให้เห็นด้วยกับแนวคิดของเราแต่อาจถูกชักจูงโดยไม่รู้สึกตัวหรือแม้แต่ถูกหว่านล้อมให้เข้าใจและยอมรับ ผ่านการใช้กลยุทธ์ทางการเมืองที่หลากหลาย

มิติอารมณ์
บทบาทของผู้นำในการโน้มน้าวใจผู้อื่นอาจเป็นเรื่องของอารมณ์ ด้วยการสื่อสารข้อความที่ตรงใจกับสภาวะทางอารมณ์ของผู้ตาม ผ่านการรับรู้เป้าหมายที่มีคุณค่า เพื่อจะทำให้ผู้อื่นคล้อยตามในทางบวก การโน้มน้าวใจทางอารมณ์อาจมีอิทธิพลอย่างสูง แต่มันอาจถูกใช้โดยไม่ไตร่ตรองหรือเห็นแก่ตนได้เช่นกัน หากเปรียบเทียบว่าการโน้มน้าวใจทางอารมณ์ที่มีอิทธิพลมากที่สุดในชีวิตทั่วไปคือ ความรัก การโน้มน้าวใจทางอารมณ์ที่มีอิทธิพลมากที่สุดต่อครูในโรงเรียนอาจเป็น การหลีกเลี่ยงความอับอายขายหน้า เนื่องจากไม่มีใครต้องการเสียหน้าถ้าเลือกได้  

มิติจริยธรรม

เนื่องจากประเด็นเกี่ยวกับจริยธรรมถือเป็นเรื่องที่สำคัญของผู้นำทางการศึกษา ในบทนี้เราจะกล่าวถึงหัวข้อของจริยธรรมของพฤติกรรมโน้มน้าวพอสังเขป ในองค์กรที่มีความเป็นประชาธิปไตย ภาวะผู้นำทางจริยธรรมที่ได้รับการปฏิบัติตามความยินยอมของผู้ใต้การบังคับบัญชา หลักที่สำคัญของภาวะผู้นำรูปแบบนี้คือ

·  การสดุดีและการปกป้องหลักประชาธิปไตย

·  การปกป้องและการขยายขอบเขตสิทธิขั้นพื้นฐานของมนุษย์

·  ความยึดมั่นในจริยธรรม ความเสมอภาค ความยุติธรรม และความเป็นธรรม

·  ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการปฏิบัติที่เป็นเลิศและการวิจัยทางการศึกษา

·  หลักในการรับใช้ผู้อื่นด้วยการเป็นแบบอย่างให้กับผู้นำรุ่นใหม่

เพื่อให้เข้าใจเกี่ยวกับพื้นฐานของการโน้มน้าวใจตามหลักจริยธรรม ขอให้ท่านพิจารณา หลักเสรีภาพ 5 ประการ ของ Satir (1988)

· เสรีภาพในการได้เห็นและได้ยินในขณะปัจจุบัน

·  เสรีภาพในการพูดในสิ่งที่รู้สึกและคิด

·  เสรีภาพในการรู้สึกตามที่รู้สึกจริง ไม่ใช่ที่ควรรู้สึก

·  เสรีภาพในการถามสิ่งที่ต้องการรู้ โดยไม่จำเป็นต้องขออนุญาตอยู่เสมอ

·  เสรีภาพในการรับความเสี่ยง แทนที่จะต้องเลือกความมั่นคง และไม่ชักใบให้เรือเสีย

• เสรีภาพในการได้เห็นและได้ยินในขณะปัจจุบัน

เมื่อเราจำกัดสิ่งที่ผู้อื่นควรจะได้รู้ด้วยการขัดขวางหรือชะลอการเข้าถึงข้อมูล โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อผลประโยชน์ของเราเอง หรือแม้กระทั่งเมื่อเราตกแต่งข้อมูลเพื่อทำให้เป็นที่พอใจของผู้รับสารมากขึ้น การกระทำเช่นนั้นถือเป็นการขาดจริยธรรม ตัวอย่าง:  ครูคนหนึ่งได้รับการเสนอให้ได้รับการเลื่อนตำแหน่งที่โรงเรียนอีกแห่งหนึ่ง แต่มีระยะทางห่างจากโรงเรียนปัจจุบันกว่า 500 กิโลเมตร ครูคนนั้นจึงตัดสินใจปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่งดังกล่าว แต่กลับพบว่าสัญญาจ้างที่มีกับโรงเรียนปัจจุบันจะไม่ได้รับการต่อในอีก 6 เดือนข้างหน้า ผู้บริหารซึ่งทราบข้อมูลที่ทางต้นสังกัดจะตัดงบประมาณการจ้างงานตลอดเวลาที่ผ่านมา แต่เลือกที่จะไม่เปิดเผยข้อมูลจนกระทั่งเวลาที่ “เหมาะสม.”

• เสรีภาพในการพูดในสิ่งที่รู้สึกและคิด

เมื่อเราพยายามที่จะควบคุมไม่ให้คนพูดคุยหรืออภิปรายเรื่องต่าง ๆ ด้วยการออกข้อห้ามหรือกฎระเบียบ การกระทำดังกล่าว ถือเป็นการขาดจริยธรรม ในบางครั้ง ข้อจำกัดเหล่านี้ พบได้แม้ในกลุ่มคนที่ได้รับข้อมูลอยู่แล้ว ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารโครงการประกาศต่อลูกทีมว่า .ทุกคนจะต้องส่งงานภายในวันที่กำหนด และเราจะไม่มาพูดถึงการขอเลื่อนกำหนดส่งงานใด ๆ ทั้งสิ้น” ถึงแม้ว่า วันกำหนดส่งโดยทั่วไปมักจะไม่เปลี่ยนแปลง แต่กลยุทธ์ลักษณะนี้มักจะถูกนำมาใช้ แม้แต่กับงานที่วันกำหนดส่งสามารถเลื่อนออกไปได้ การจำกัดเสรีภาพในการพูดคุยหรืออภิปราย เพียงเพราะหลีกเลี่ยงความยุ่งยาก อาจส่งผลให้ทีมขาดโอกาสในการทำงานให้ดียิ่งขึ้น มากกว่าแค่การทำให้งานให้เสร็จตามกำหนดเวลา

• เสรีภาพในการรู้สึกตามที่รู้สึกจริง ไม่ใช่ที่ควรรู้สึก

เมื่อเราพยายามที่จะควบคุมความรู้สึกของอีกคนหนึ่ง การกระทำดังกล่าวอาจถือเป็นการขาดจริยธรรมเช่นเดียวกัน การทำให้ผู้อื่นรู้สึกละอายใจต่อความรู้สึกที่เขามี เป็นการละเมิดเสรีภาพผู้อื่นในการรู้สึก คำพูด เช่น “เรื่องนี้คุณต้องพยายามรับมือให้ได้อย่างมืออาชีพ” หรือ “เอามาคิดเป็นเรื่องส่วนตัว ถ้าอยากช่วยนักเรียน ครูต้องรู้จักเก็บอารมณ์” หรือ “อย่าเครียดไปเลย เมื่อไรนักเรียนเค้ารู้ว่าครูกำลังเครียด เขาจะเอาเปรียบคุณเอา” คำพูดเหล่านี้ ท่านเห็นด้วยหรือไม่ว่า เป็นการกระทำที่ขาดจริยธรรม?

• เสรีภาพในการถามสิ่งที่ต้องการรู้ โดยไม่จำเป็นต้องขออนุญาตอยู่เสมอ

ความพยายามในการจำกัดการพูดหรือถามคำถาม ถือเป็นรูปแบบพฤติกรรมการโน้มน้าวใจที่ขาดจริยธรรม การกำหนดให้คนต้องขออนุญาตถาม หรือร้องขอ ไม่ว่าจะเป็นในพื้นที่ใด ต่อใคร หรือบ่อยครั้งเท่าไร ถือเป็นการสร้างอุปสรรคในการนำเสนอประเด็นปัญหา หรือร้องขอความช่วยเหลือ การลงโทษผู้ส่งสาร ถือเป็นรูปแบบหนึ่งของการปฏิเสธเสรีภาพนี้

ตัวอย่าง:
พฤติกรรมในลักษณะนี้สามารถพบและนำไปใช้ในแต่ละระดับขั้นขององค์การ คำพูด เช่น “ ไม่ได้ครับ ครูจะมาขอพบผู้อำนวยการ ในเรื่องของการจัดตารางสอนไม่ได้ เพราะการจัดตารางสอนนั้นเป็นหน้าที่ของหัวหน้ากลุ่มสาระฯ และได้รับการอนุมัติโดยรองผู้อำนวยการแล้ว ถ้าคุณครูมีปัญหาเกี่ยวกับภาระงาน คุณครูจะต้องไปคุยกับหัวหน้ากลุ่มสาระฯ ของครู ไม่เช่นนั้นก็จะเกิดความวุ่นวายได้” หรือ “การจัดนักเรียนเข้าเรียนในรายวิชาเลือก เราใช้ระบบในการจัดการ คุณครูจะมาขอให้เอาชื่อนักเรียนออกจากห้องตอนนี้มันก็สายไปแล้ว เราได้จัดประชุมเพื่ออนุมัติเรื่องการจัดห้องเรียนเมื่อ 3 อาทิตย์ก่อน ถึงครูจะบอกว่า ครูต้องไปเข้าค่าย แต่ผมคงช่วยอะไรไม่ได้ครับ” 

• เสรีภาพในการรับความเสี่ยง แทนที่จะต้องเลือก “ความมั่นคง” และ “ไม่ชักใบให้เรือเสีย”

ผู้บริหารโรงเรียนอาจจะพยายามป้องกันไม่ให้ครูกระทำการที่จะสร้างปัญหาให้กับตน ด้วยการออกกฎระเบียบ นโยบาย หรือสร้างความเข้าใจต่าง ๆ เพื่อป้องกันไม่ให้ครูทำอะไรผิดแปลก หรือ “ชักใบให้เรือเสีย” การกระทำในลักษณะดังกล่าวอาจจะดูขัดแย้งกับแนวคิดที่ผู้นำจะต้องเป็นผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง แต่จุดสำคัญคือ การเปลี่ยนแปลงที่ผู้นำต้องการ คือการเปลี่ยนแปลงที่เป็นความคิดของเขา ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากความคิดหรือนวัตกรรมที่มาจากคุณครูหรือบุคลากรในโรงเรียน 

มิติการเมือง

คุณเคยรู้สึกว่าคุณไม่มีกำลังที่จะไปสร้างการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในโรงเรียนหรือไม่? คุณเคยรู้สึกเหมือนถูก “สับขาหลอก” ในการประชุมครูหรือไม่ คุณเคยเห็นครูที่ดีคนหนึ่งลาออกจากโรงเรียน และรู้สึกว่าคุณมีส่วนผิดด้วย เพราะคุณรู้สึกว่าคุณไม่มีอำนาจอะไรจะไปช่วยครูคนนั้นในการรับมือกับความเครียดและปัญหาที่เขามีกับครูคนอื่น ๆ หรือไม่

คำถามข้างต้นเป็นตัวอย่างของสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจากการเมืองในที่ทำงาน เราทุกคนอาจจะเคยถูกโยงให้เข้าไปเกี่ยวข้องกับการเมืองในที่ทำงานไม่มากก็น้อย และเราก็อาจจะเคยรู้จักผู้นำบางคน (หรือตัวคุณเอง?) ที่ดูเหมือนจะมีความสามารถในด้านนี้ ผู้นำบางคนใช้กลยุทธ์ทางการเมืองที่หลากหลายในการบรรลุเป้าหมายบางอย่าง ตัวอย่างบางประการของกลยุทธ์ทางการเมือง: 

• การสละเรือ (Jump ship)

เป็นสถานการณ์เมื่อคน ๆ หนึ่งย้ายจากตำแหน่งงานหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่งในขณะที่ยังมีโครงการหรืองานใหญ่ที่รับผิดชอบยังอยู่ระหว่างดำเนินการหรือคั่งค้าง และไม่นานหลังจากที่คนดังกล่าวย้ายออกไป โครงการหรืองานนั้นก็เกิดปัญหาหรือล้มเหลวอย่างมาก คนที่ควรต้องรับผิดชอบกับความล้มเหลวกลับได้ไปเริ่มต้นที่ใหม่โดยไม่ได้ต้องรับผิดชอบกับผลจากปัญหาใด ๆ 

บุคคลดังกล่าวอาจจะได้รับข้อมูลหรือระแคะระคายว่าโครงการที่รับผิดชอบอยู่อาจมีความเสี่ยงที่จะล้มเหลว เขาจึงพยายามสร้างภาพของโครงการว่าประสบความสำเร็จแล้วจึง “สละเรือ” ทิ้งให้ลูกทีมต้องคอยรับมือกับปัญหาสารพันภายหลัง
ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการโรงเรียนขนาดใหญ่ที่เพิ่งโยกย้ายมาจากโรงเรียนขนาดกลางของอีกเขตพื้นที่ เมื่อมาดำรงตำแหน่งที่โรงเรียนแห่งใหม่ ก็นำแนวคิดและนวัตกรรมใหม่ ๆ มาปรับใช้ผ่านนโยบายและโครงการจำนวนมาก ซึ่งแม้ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก แต่ก็ทำให้ครูหลายคนต้องรับภาระที่หนักหน่วง หลังจากไม่ถึง 2 ปี ผู้อำนวยการโรงเรียนคนนี้ ก็ทำเรื่องขอย้ายไปยังโรงเรียนใหม่ ที่มีชื่อเสียงมากกว่าอีกเขตพื้นที่หนึ่ง

• ตีวัวกระทบคราด (The proxy target)

ครูคนหนึ่งอาจพยายามหาผลประโยชน์ ด้วยการให้ร้าย พูดเสียดสีเหน็บแนม หรือข่าวลือต่าง ๆ ของบุคคลอื่น ในบางครั้งเป้าหมายที่แท้จริงของครูที่มุ่งร้าย อาจไม่ใช่เหยื่อที่ถูกพูดให้ร้าย แต่กลับเป็นผู้บังคับบัญชาหรือผู้ใหญ่ที่สนิทของเหยื่อ การตีวัวกระทบคราดเป็นกลยุทธ์ของผู้มุ่งร้ายในการเบนเข็มความสนใจของเป้าหมายที่แท้จริง และมักจะส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ของเป้าหมาย ทั้งนี้ เป้าหมายที่แท้จริงของผู้มุ่งร้าย อาจจะเป็นแผนกหรือกลุ่มสาระฯ หรือแม้แต่โรงเรียน ก็ได้ แต่การตีวัวกระทบคราดเป็นการหาใครบางคนให้เป็นเหยื่อแทน

หากท่านพบว่า ท่านกำลังถูกให้ร้ายจากบางคนโดยไม่ทราบสาเหตุ อย่าเพิ่งคิดว่า ท่านเป็นเป้าหมายที่แท้จริง ท่านอาจจะเป็นเพียงเหยื่อ ทั้งนี้ หากท่านโต้ตอบอย่างไม่เหมาะสม ความเสียหายที่เกิดขึ้นกับท่านอาจจจะรุนแรงไม่แพ้กัน อย่างไรก็ดี การทราบสถานการณ์ที่แท้จริง จะเป็นประโยชน์ต่อท่านในการหาทางในการโต้ตอบที่เหมาะสมได้

• การติดตามความก้าวหน้าของผู้เรียน

โรงเรียนที่มีประสิทธิผลทางวิชาการจะให้ความสำคัญอย่างมากกับการทดสอบวัดผลทั้ง แบบอิงเกณฑ์และอิงกลุ่ม การทดสอบนี้ถูกใช้ในการวินิจฉัยปัญหาของหลักสูตรและ ของผู้เรียน การประเมินผลของการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมการจัดการเรียนการสอน ของโรงเรียน และใช้ช่วยในการมอบหมายงานในชั้นเรียน ผู้อำนวยการโรงเรียนมีบทบาท ที่สำคัญในด้านนี้หลายประการ ทั้งในด้านการให้ผลการทดสอบกับครูที่เป็นประโยชน์ และในเวลาที่เหมาะสม การอภิปรายผลการทดสอบกับบุคลากรทุกคน กับคณะครูใน ระดับชั้น และครูรายบุคคล และให้การแปลผลการวิเคราะห์สำหรับครูที่ระบุรายละเอียด ข้อมูลการทดสอบที่เกี่ยวข้องในรูปแบบที่ชัดเจน

ยกตัวอย่างเช่น ในโรงเรียนที่มีประสิทธิผลทางวิชาการที่ยกตัวอย่างมาก่อนหน้านี้ ระหว่างการประชุมอภิปรายถึงวิธีที่จะติดตามความก้าวหน้าของผู้เรียน ครูหลายคนใน โรงเรียนสังเกตว่าผู้อำนวยการโรงเรียน “ทราบถึงระดับความสามารถในการอ่านและ ความก้าวหน้าของนักเรียนกว่า 650 คนในโรงเรียนประถมศึกษา” (Hallinger & Murphy, 1986) ถึงแม้ว่าพฤติกรรมดังกล่าวไม่ได้จำเป็นสำหรับภาวะผู้นำทางวิชาการ แต่สะท้อน ให้เห็นถึงระดับของการมีส่วนร่วมของผู้อำนวยการโรงเรียนในการติดตามความก้าวหน้าของนักเรียนและในการบริหารโปรแกรมการจัดการเรียนการสอนของโรงเรียน

• ข้อมูลลวงลับสุดยอด (Confidential disinformation)

ลองจินตนาการสถานการณ์ที่ ผู้อำนวยการโรงเรียนเรียกรองผู้อำนวยการโรงเรียนมาคุยสองต่อสอง แล้วพูดว่า “ผมอีกเรื่องลับสุดยอดเรื่องหนึ่งจะบอกกับคุณแต่เรื่องนี้จะหยุดออกจากห้องนี้ไม่ได้เด็ดขาด คือผมอยากจะให้คุณแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับ…” 
เมื่อเราเปิดเผยความลับกับบุคคลอื่น ผู้รับสารมักจะเชื่อในสิ่งที่เราบอก นี่คือเหตุผลว่าทำไมเราจึงมักจะเชื่อเรื่องราวความลับที่ผู้อื่นเปิดเผยกับเรา ความน่าเชื่อถือของบุคคลที่อยู่ในตำแหน่งสูง เช่นนักการเมือง สร้างความมั่นใจให้พวกเขาในการให้ข้อมูลเท็จ หรือบอกข้อมูลเพียงบางส่วน นอกจากนี้พวกเขาก็ไม่ได้รับผลกระทบจากความลับและการปฏิเสธดังกล่าวด้วย

ดังนั้น เราจึงไม่ควรที่จะทึกทักเอาว่า ผู้เปิดเผยจะบอกข้อมูลลับสุดยอดกับเราทุกอย่าง เราควรตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลดังกล่าวอย่างรอบคอบ ในตัวอย่างข้างต้น ผู้อำนวยการโรงเรียนอาจเพียงต้องการมา “สืบความ” ว่ารองผู้อำนวยการโรงเรียนทราบข้อมูลอะไรบ้างเกี่ยวกับเรื่องนั้น ๆ 
(ในบางครั้ง ผู้อำนวยการโรงเรียนอาจแต่งตั้งคนที่เขาชื่นชอบ  ซึ่งเป็นคนที่ได้รับความสนใจ การสนับสนุน รวมถึงผลประโยชน์หลาย ๆ อย่าง และเป็นคนที่ทำอะไรก็ได้รับคำชม โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากการแต่งตั้งนั้นเกิดมาจากริเริ่มของผู้อำนวยการโรงเรียนเอง และคนที่ได้รับการแต่งตั้งยังไม่แสดงการประจบสอพลอ ผู้อำนวยการโรงเรียนรับรู้และยอมรับโอกาสที่ครูคนอื่นจะขุ่นเคืองใจหรือเสียกำลังใจ)

• การเอาความดีความชอบเป็นของตน (Credit appropriation)

ผู้บริหารโรงเรียนที่ได้หน้าได้ตาจากผลงานของครูในโรงเรียนใช้กลยุทธ์ที่เรียกว่า การเอาความดีความชอบเป็นของตน กลยุทธ์นี้ถือเป็นกลยุทธ์การโน้มน้าวใจของผู้บริหารโรงเรียน ที่สังเกตได้ชัดเจนและพบได้บ่อยมากที่สุด แต่มีประสิทธิผลต่ำที่สุด
หนึ่งในวิธีที่ผู้บริหารเอาความดีความชอบจากผลงานของครู คือการนำเสนอนวัตกรรมหรือผลงานต่อผู้บริหารระดับสูง และชี้แจงว่าเป็นผลงานที่เกิดจากการทำงานเป็นทีมครูในโรงเรียน โดยผู้บริหารอยู่ในฐานะผู้นำของทีม และผลงานดังกล่าวก็เปรียบเสมือนผลงานที่เกิดมาจากภาวะผู้นำที่ดีในโรงเรียนนั่นเอง ส่วนครูซึ่งเป็นเจ้าของผลงานอาจไม่ได้รับการพูดถึงเลยในการนำเสนอดังกล่าว
ในบางกรณี การเอาความดีความชอบเป็นของตนเกิดขึ้นกับผู้บริหาร แม้เขาเองก็ไม่ได้จงใจ แต่เมื่อได้รับคำชมจากผู้บริหารระดับสูง ตัวผู้บริหารโรงเรียนเองก็ไม่ได้ปฏิเสธการรับหน้าจากความดีความชอบดังกล่าว

• คัดเอาท์ (Cut outs)

คัดเอาท์ คือบุคคลหรือกระบวนการที่เอื้อให้บุคคลที่มีชั้นเชิงสามารถสื่อสารได้อย่างไม่ได้รับผลกระทบ บุคคลผู้อยู่เบื้องหลังดังกล่าวสามารถใช้คัดเอาท์ในการโน้มน้าวใจ ควบคุม และบงการสถานการณ์ในขณะที่ลดความเสี่ยงต่อตนเอง

โดยทั่วไปบุคคลที่เป็นคัดเอาท์จะทำหน้าที่แทนผู้อยู่เบื้องหลังในการนำส่งสารหรือทำการรั่วไหลข้อมูล แต่คัดเอาท์จะไม่สามารถหรือไม่ยอมเปิดเผยแหล่งที่มาของข้อมูลนั้น ปฏิบัติการลักษณะนี้จะเป็นการปกป้องผู้อยู่เบื้องหลังในกรณีที่ข้อมูลหรือข่าวดังกล่าว ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ หรือถูกกดดันให้เปิดเผยข้อมูลเพิ่มเติม ถ้าปฏิบัติการดังกล่าวย้อนกลับมาสร้างปัญหา ผู้อยู่เบื้องหลังก็จะโยนความผิดไปที่คัดเอาท์ว่า ทำงานผิดพลาด ทำเกินหน้าที่ หรือใช้ข้อกล่าวหาอื่น ๆ 

กลยุทธ์ “คัดเอาท์” ถูกนำมาใช้ในองค์การต่าง ๆ อย่างมากในปัจจุบัน ดังจะเห็นได้จากเจ้าหน้าที่คอลเซ็นเตอร์ (Call Center) ที่อาจโทรศัพท์มาหาเราเพื่อพูดคุยเกี่ยวกับข้อมูลบัญชีของเรา เจ้าหน้าที่เหล่านั้น มักจะไม่เปิดเผยนามสกุล เช่นเราอาจจะได้ยินเจ้าหน้าที่พูดว่า “สวัสดีครับ ผมชื่อ …. เป็นเจ้าหน้าที่ดูแลบัญชีนี้ของคุณ วันนี้คุณลูกค้ามีอะไรให้ทางผมช่วยเหลือบ้างครับ…” แม้หากเราจะถามนามสกุลของเจ้าหน้าที่คนดังกล่าว เจ้าหน้าที่คนดังกล่าวจะถูกอบรมไม่ให้นามสกุลกับลูกค้าโดยเด็ดขาด 

• การเปิดเผยที่ปฏิเสธได้ (Deniable disclosure)

กลยุทธ์การเปิดเผยที่ปฏิเสธได้นี้จะเกี่ยวข้องกับ คัดเอาท์ โดยกลยุทธ์นี้จะเกิดขึ้นเมื่อหัวหน้าไม่ได้ใช้บุคคลเป็น คัดเอาท์ แต่จงใจรั่วไหลข้อมูลในลักษณะที่ไม่สามารถตามรอยกลับมายังตนเองได้

ในการเมืองของรัฐบาล การรั่วไหลของหนังสือราชการเป็นเรื่องที่เราพบอยู่บ่อยครั้ง เป็นที่รู้กันดีว่า ผู้นำประเทศบางครั้งเป็นผู้รั่วไหลข้อมูลลับไปสู่ผู้สื่อข่าว ซึ่งเป็นหนึ่งในวิธีการบรรลุเป้าหมายทางการเมือง

การทำให้ข้อมูลเผยแพร่ออกไปในลักษณะที่ปฏิเสธความรับผิดชอบได้ ผู้บริหารซึ่งอยู่เบื้องหลังอาจจะขอให้ครูหรือเจ้าหน้าที่ไปหาเอกสารให้ในห้องทำงานหรือค้นข้อมูลในคอมพิวเตอร์ โดยผู้บริหารอาจจงใจทิ้งเอกสารสำคัญไว้บนโต๊ะหรือเปิดหน้าจอคอมพิวเตอร์ทิ้งไว้ ซึ่งครูหรือเจ้าหน้าที่สามารถเห็นข้อมูลได้ เมื่อครูหรือเจ้าหน้าที่ดังกล่าวได้รับรู้ จึงทำการเผยแพร่ข้อมูลออกไป แต่ไม่อาจบอกได้ว่า ได้ข้อมูลมาจากใครหรือด้วยวิธีอะไร เนื่องจากหากเปิดเผย ก็อาจได้รับความผิดฐานสอดแนมได้

• ทิศทางกำกวม (Ambiguous direction)

ทิศทางกำกวมเป็นการสร้างโอกาสให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาในการทำในสิ่งที่ผู้อยู่เบื้องหลังต้องการ เมื่อผู้อยู่เบื้องหลังไม่สามารถขอให้ผู้ใต้บังคับบัญชากระทำการนั้นได้อย่างเป็นทางการ เนื่องจากการกระทำดังกล่าวถือเป็นการทำผิดจริยธรรม เมื่อใดที่เกิดปัญหาขึ้นตามมา ผู้อยู่เบื้องหลังจะสามารถกล่าวอ้างได้ว่า ตนเองไม่ได้เห็นด้วยกับการกระทำดังกล่าว โดยผู้ใต้บังคับบัญชากระทำการที่ผิดจริยธรรมดังกล่าวด้วยตนเอง ทิศทางกำกวมถือเป็นกลยุทธ์การโน้มน้าวใจที่มีประสิทธิผลสูง เมื่อใช้คู่กับการเดาความหมายจากบริบท (subjective cue) เช่น การแสดงสีหน้าท่าทาง และการชำเลืองมอง โดยเฉพาะเมื่ออยู่ด้วยกันสองต่อสอง

• การพูดที่ทรงพลัง (Speaking powerfully)

Sam Harris ผู้แต่งหนังสือ “Reclaiming our Democracy” (1994) กล่าวว่า “คุณไม่ใช่บุคคลอันตราย จนกว่าคุณสามารถพูดเกี่ยวกับประเด็นสำคัญ” ผู้อยู่เบื้องหลังที่มีชั้นเชิงค้นพบว่า ในการโน้มน้าวใจคน พวกเขาจจะต้องมีความพร้อมในการพูดที่ทรงพลังได้ทุกเมื่อโดยไม่ต้องมีเวลาเตรียมตัวมากนัก ผู้นำที่มีอิทธิพลสูงดูเหมือนจะเป็นคนที่พร้อมเสมอที่จะพูดอย่างทรงพลังในทุกโอกาสที่จะสามารถโน้มน้าวใจผู้มีอำนาจตัดสินใจได้ พวกเขาดูเหมือนจะเตรียมตัว มีความรู้ และมีความมั่นใจในตนเองอยู่เสมอ ถึงแม้ว่าผู้นำอาจจะไม่จำเป็นต้องรู้ทุกอย่าง แต่การพูดที่ทรงพลัง ถือเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญยิ่งในการโน้มน้าวใจคน ในบริบทโรงเรียน ครูทั่วไปโดยเฉพาะคนที่มีลักษณะเกรงอกเกรงใจ มักจะรักษามารยาทในการประชุม ด้วยการไม่ทักท้วงหรือแสดงความคิดเห็นขัดแย้งกับผู้บริหารหรือครูอีกคนที่สามารถพูดอย่างมีพลัง

มิติอารมณ์

ในปี 1983 Howard Gardner ได้ท้าทายองค์ความรู้เดิมเกี่ยวกับความฉลาด ด้วยการนำเสนอแนวคิด พหุปัญหา (multiple intelligence) ซึ่งรวมถึงความฉลาดทางสังคมด้วย นอกจากนี้ ในปี 1995 Daniel Goleman ได้ออกหนังสือที่ขายดีติดอันดับเรื่อง ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) งานของผู้แต่งทั้งสองและคนอื่น ๆ ยืนยันสิ่งที่ผู้นำทางการศึกษาทราบกันดีอยู่แล้ว นั่นคือ ความฉลาดทางอารมณ์เป็นคุณลักษณะที่สำคัญยิ่งสำหรับผู้นำทางการศึกษา ความฉลาดทางอารมณ์เกี่ยวข้องกับการมีอิทธิพลต่อความปรารถนาอย่างแรงกล้าในการสร้างการเปลี่ยนแปลงในโรงเรียน เพื่อให้สามารถตามให้ทันกระแสของการเปลี่ยนแปลงทางการศึกษา ความฉลาดทางอารมณ์เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ ความกล้าหาญ ความศรัทธา ความตื่นเต้น และความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งอาจไม่ได้เกี่ยวข้องกับความเป็นมืออาชีพเท่าใดนัก แต่กลับเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องอย่างยิ่งต่ออารมณ์และความสำเร็จในโรงเรียน ในฐานะผู้นำ ท่านจึงจำเป็นต้องรับมือกับอารมณ์ของตนเอง และเข้าใจอารมณ์ของผู้อื่น

• แรงจูงใจ การเปลี่ยนแปลง และอารมณ์

เมื่อผู้นำถามว่า “เราจะสามารถสร้างแรงจูงใจให้ครูเปลี่ยนแปลงแนวการปฏิบัติการสอนได้อย่างไร” ไม่ใช่เรื่องแปลกเลยที่จะพบว่า ครูรู้สึกเหมือนถูกตำหนิและเกิดความรู้สึกทางอารมณ์เช่น โกรธ หรือไม่พอใจ การสร้างแรงจูงใจไม่สามารถจัดกระทำต่อคนใดคนหนึ่งได้อย่างง่ายดาย เราอาจไม่สามารถควบคุมหรือสั่งการให้คนเกิดแรงจูงใจได้ แรงจูงใจเป็นเหมือนพลวัตของมนุษย์ที่มีความซับซ้อน สิ่งที่เราทำได้คือการพยายามทำความเข้าใจและทำบางอย่างเพื่อสร้างแรงบันดาลใจ พฤติกรรมการโน้มน้าวใจเกี่ยวข้องกับการสร้างเงื่อนไขที่จะสร้างแรงจูงใจให้ครูยอมรับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งกระบวนการดังกล่าวจะไม่เกิดขึ้นจากปฏิกริยาที่เย็นชา แต่มักจำเป็นต้องอาศัยอารมณ์เป็นสื่อกลาง

Tom Peters ซึ่งเป็นปรมาจารย์ด้านการบริหารจัดการ ได้เปรียบเปรยการบริหารการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นเหมือนการจัดการกับปฏิกิริยาความโศกเศร้าหลังการสูญเสีย เขากล่าวว่า อารมณ์ที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงไม่ต่างไปจากอารมณ์ที่เกิดจากการสูญเสียหรือความตาย การสูญเสียงานหรือแนวการปฏิบัติที่เราเคยทำมาจากการเปลี่ยนแปลง เปรียบเสมือนกับการสูญเสียส่วนสำคัญของตัวเราไป ซึ่งอาจก่อให้เกิดความเสียหายอย่างมาก หากไม่สามารถรับมือทางอารมณ์ได้ดี

• บรรยากาศทางอารมณ์

ในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนสูง ภาวะผู้นำทางอารมณ์จะมีความสำคัญเป็นอย่างมาก เนื่องจากผู้คนต้องการผู้นำที่จะสร้างความมั่นใจ หรือทำให้เชื่อมั่นว่า “นี่คือทิศทางที่เรากำลังมุ่งไปสู่” ในเวลาที่คนอาจถูกครอบงำด้วยความกลัวและวิตกกังวล สิ่งสำคัญคือ ความสัมพันธ์ระหว่างอารมณ์ ความจดจ่อ (attention) และความรู้ความเข้าใจ (cognition) ซึ่งเกี่ยวข้องกับระบบประสาทและสมอง นั่นคือ ความสามารถในการทำงานให้สำเร็จขึ้นอยู่กับสภาพอารมณ์ของบุคคลว่ายังอยู่ในสภาวะที่สามารถควบคุมได้ ผู้นำจึงจำเป็นต้องพูดคุยกับผู้คนเหล่านั้น เพื่อจะทำให้พวกเขาสามารถควบคุมความหวั่นวิตกได้ 

บรรยากาศในการทำงาน แสดงถึงความรู้สึกว่าการทำงานที่นี่เป็นอย่างไรหรือรู้สึกภูมิใจที่ทำงานที่นี่หรือไม่ บรรยากาศในการทำงานได้รับอิทธิพลอย่างมากจากการกระทำของผู้นำที่ทำให้เกิดอารมณ์ในที่ทำงานลักษณะใด ซึ่งสำหรับสถานศึกษาแล้ว บรรยากาศจะส่งผลอย่างมากต่อการเรียนรู้และผลลัพธ์ทางการเรียนของผู้เรียน

เมื่อผู้นำขับเคลื่อนอารมณ์ไปในทิศทางบวก เขาจะสามารถดึงเอาศักยภาพสูงสุดของผู้ตามออกมากได้ ซึ่งเรียกว่า ความทรงพลัง (resonance) (Goleman, McKee and Boyatzis, 2002) ในทางตรงข้าม เมื่ออารมณ์ถูกขับเคลื่อนไปในทิศทางลบ ผลที่ได้จะเรียกว่า ความไม่ลงรอย (dissonance) ดังนั้น การจะทำให้องค์กรเจริญรุ่งเรืองหรือถดถอย จะขึ้นอยู่กับประสิทธิผลในการโน้มน้าวใจทางอารมณ์ของผู้นำเป็นอย่างมาก

บทสรุป 

ถึงแม้ว่าท่านจะมีตำแหน่งผู้บริหารในโรงเรียน ซึ่งให้สิทธิอำนาจกับท่าน (ไม่มากก็น้อย) ที่จะทำให้งานใดงานหนึ่งสำเร็จและบรรลุเป้าหมายของโรงเรียน พลังอำนาจนี้ไม่ได้ทำให้คุณเป็นผู้นำได้ แต่เพียงทำให้คุณเป็นหัวหน้า ความแตกต่างคือ ภาวะผู้นำทำให้ผู้ตามต้องการที่จะบรรลุเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ ไม่เพียงแค่สั่งงานตามหน้าที่หัวหน้าทั่ว ๆ ไป ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการในการมีอิทธิพลต่อผู้อื่นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และกำหนดทิศทางให้องค์กรเดินไปข้างหน้าอย่างสัมพันธ์กันและสอดคล้องกันเป็นอย่างดี ผู้นำสามารถบรรลุผลด้วยการนำคุณสมบัติของภาวะผู้นำ เช่น ความเชื่อ ค่านิยม จริยธรรม คุณลักษณะ ความรู้ และทักษะ มาใช้ในกระบวนการดังกล่าว

ในบทนี้ เราได้ให้ท่านสะท้อนถึงพฤติกรรมโน้มน้าว ซึ่งเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ภาวะผู้นำ และประกอบด้วย 3 องค์ประกอบคือ มิติจริยธรรม มิติการเมือง และมิติอารมณ์ ทั้งนี้ ท่านจะสามารถพัฒนาความสามารถในการโน้มน้าวใจผู้อื่นได้ดีเพียงใด ขึ้นกับตัวท่านเอง ถ้าท่านต้องการที่จะเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับแนวการสร้างอิทธิพลที่ท่านพึงประสงค์

รายการอ้างอิง 

·  Deal, T., & Kennedy, A. (1982). A corporate culture. MA: Addison Wesley, Reading.

·  Gardner, H. (1983). Frames of mind: The theory of multiple intelligences. New York : Basic Books

·  Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam Books.

·   Goleman, D., McKee, A., & Boyatzis, R. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

·  Harris, S‐H. (1994). Reclaiming Our Democracy: Healing the break between people and government. Philadelphia, PA: Camino Books.

·      Sackman, S. (1992). Cultures and sub‐cultures: an analysis of organisational knowledge. Administrative Science Quarterly, 37, 140‐161. Satir, V. (1988). The new peoplemaking. Mountain View, CA: Science and Behavior Books.

·  Spector, P.E. (2003). Industrial organisational psychology, research and practice. (Third edition). USA: John Wiley & Sons. Inc.

·  Stott, K., & Walker A. (1992). Making management work: A practical approach. Singapore: Prentice Hall.

ที่มา ; Thailandleadership

 แสดงความคิดเห็น

ชื่อ

ข้อความ

ยกเลิก ตกลง